Сплошная Санта-Барбара: как конструктивно решать конфликты в компании
Чем напряженней работает команда, тем выше ее конфликтный потенциал. В Elbrus Bootcamp конфликты случаются регулярно — следствие интенсивного формата обучения и постоянной работы в группах. Вот что мы делаем, чтобы решать их конструктивно.
Оцениваем конфликтогенность участников команды
Вероятность конфликтов прямо зависит от частоты командной работы и обратно — от мягких навыков ее участников. Эти навыки можно представить как шкалу, где самый низкий уровень занимает человек, который сам постоянно инициирует стычки, а самый высокий — тот, кто пытается найти решение и инициирует переговоры (такие люди в российских реалиях встречаются, увы, редко).
Умение конструктивно решать конфликты важно как будущим программистам, которых мы готовим, так и сотрудникам буткемпа, которые сопровождают их на этом пути. Поэтому на всех собеседованиях я прошу кандидата рассказать две реальные истории: одну — про конфликт, который был решен успешно, и вторую — про конфликт, который закончился не лучшим образом. Интересуюсь также мнением человека о том, какие его действия повлияли на результат в обоих случаях. А в конце спрашиваю, как он поступит, если увидит, что коллега по работе задерживает свою часть проекта без уважительных причин, а в сторис сидит и курит кальян. Люди в такой беседе раскрываются с неожиданных сторон. Один говорит, что пойдет к начальнику, другой гордится, что выскажет все в лицо, а третий начнет с уточняющих вопросов. Последний вариант — оптимальный.
Договариваемся об общих целях и ценностях
В основе конфликтов лежит радикальность позиций и нежелание сторон видеть общую цель. Если помочь противникам вспомнить, зачем они тут собрались, часто оказывается, что цель-то у всех общая. Это очень хорошая точка для начала успешных переговоров. Но чтобы использовать этот метод, важно определить цели и ценности еще на старте.
Философия буткемпа — обучение через практику, поэтому ценности мы выводим через тренинги, а не насаждаем сверху. Каждой новой группе даем задания на кооперацию, например построить конструкцию из Lego без помощи рук, объясняя другим, что делать. После каждый делится наблюдениями и выводами. Кто-то понимает, что плохо объясняет, а кто-то — что нужно декомпозировать задачи.
В итоге формулируем список качеств, которые определяют идеального члена команды. Вот ценности, которые мы таким образом вывели за три года существования компании.
- Честность
- Активное слушание
- Уважение
- Эмпатия
- Кооперация
Ценности всегда одни и те же, а вот их определение каждый набор студентов находит заново. Главное — чтобы все понимали, что имеется в виду.
Еще одна частая причина конфликтов — когда участники команды не договорились о внутренних нормах работы. Важно, чтобы группа на старте определилась с механикой принятия решений. Будет ли в ней лидер? Или голоса всех участников станут равнозначными?
Тренируем эмпатию и мягкие навыки
Российские стандарты деловой коммуникации все еще ближе к армейской культуре. Там нет места для эмоций, сопереживания, личного контекста. Есть дело — выполняй, фокус на решении задач любой ценой. Но в ситуации, когда люди — не расходный материал, безэмоциональный подход не работает на достижение долгосрочных целей, приводит к снижению производительности и потере ценных кадров.
Когда разбираешься в причинах странного поведения другого человека, зачастую видишь, что в его основе лежит травматическая история. В таком случае задача руководителя — проявить гибкость и поставить сотрудника в ситуацию, где ему будет комфортно и где он сможет проявить себя правильно. Так легче использовать весь потенциал команды.
Коллегам эмпатия позволяет эффективнее работать вместе — каждый понимает, что важно другому и почему. Появляется желание помочь человеку. Поэтому сейчас мы разрабатываем отдельный тренинг по эмпатии для сотрудников и студентов.
По нашему опыту, большинство конфликтов разрешаются через активное слушание. Мой любимый пример: в США врачи тратят в среднем 7 секунд, чтобы поставить диагноз пациенту, тогда как доказано, что на это требуется минимум секунд 40. Людям сложно вникать и концентрироваться на другом человеке. Если этим грешат врачи, чего ждать от простых смертных? Поэтому мы тренируем навыки активного слушания и объясняем, из каких этапов оно состоит.
Регулярно делимся переживаниями в «открытый микрофон»
Многие конфликты сойдут на нет сами собой, если люди будут знать, что у кого происходит. Раз в неделю мы проводим среди сотрудников и студентов встречи, где каждый должен за минуту поделиться своим состоянием, событиями, новостями.
Как правило, разговор начинается с работы, затем переходит на ремонт или личную жизнь. Становится понятно, кто счастлив, а кто зол. Участники вникают в личный контекст, а руководитель видит динамику группы и может вовремя купировать напряжение.
Привлекаем медиатора
В идеальном мире конфликтные ситуации решались бы переговорами внутри команды. На деле большинство участников конфликтов — нейтральны, но не имеют опыта, чтобы разрешить ситуацию. В таких случаях нужен медиатор. Мы всегда объясняем новичкам, что конфликты будут происходить и в этом случае можно обратиться к нам.
В идеале медиатор не должен быть непосредственным начальником, чтобы исключить фактор предвзятости. Лучше, если эту роль берет на себя HR-специалист.
Задаем много вопросов
Задача медиатора — задавать как можно больше вопросов, чтобы иметь максимум информации, не занимая при этом ничью сторону. У нас был случай, когда студенты пожаловались на одногруппника, который не выполнил свою часть проекта. Это был бывший спецназовец, чемпион России по боксу, крепкий парень, очень старательный. Я вызвал его на разговор.
Оказалось, что он попал в аварию и сломал три ребра. Но решил никому ничего не говорить, чтобы не показывать слабость. В то же время студент, который был сильно возмущен поведением одногруппника, сам вел себя как-то странно: выяснилось, что накануне он гулял допоздна и теперь не выспался и зол. Третий участник команды переживал, что на фоне стресса у него обострится гастрит и придется идти к врачу. Объединив все вводные, мы прояснили позицию каждой из сторон и выяснили, что все происходит не потому, что кто-то кого-то не уважает, — удалось учесть интересы всех.
В конце важно договориться о правилах на будущее — обсудить, как устроена правильная коммуникация и обратная связь. Коммуникация — это вопросы, которые мы задаем, регламент встречи и мероприятий (а также периодичность, с которой они должны происходить). А обратную связь учим давать в таком формате: как сейчас есть и как, на мой взгляд, это должно быть.
