Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе и технологиях в России
Разобраться

«Стыдно за то, как я вел дела в России»: чему наши компании могут научиться у британского бизнеса

«Стыдно за то, как я вел дела в России»: чему наши компании могут научиться у британского бизнеса
Фото: Getty Images

Олег Савчук вырос в Одессе 90-х, привык вести бизнес по жестким правилам, когда побеждает тот, у кого сила,  и думал, что так достигнет успеха и в Лондоне, — но чопорные и вежливые британцы быстро вернули его с небес на землю. Впрочем, быть джентльменом оказалось удобнее и выгоднее, чем демонстрировать власть и пускать пыль в глаза. Вот несколько вещей, которым он научился, — и советует освоить всем российским предпринимателям.


Я родился в Одессе — прекрасном городе «жуликов, воров и тех, кто с ними знаком», — и рос в лихие 90-е. Помню много замечательных историй о постсоветском бизнесе: наблюдал, как приезжий на Привозе хотел получить скидку, а в итоге купил картошку по двойной цене, так ничего и не понял — и ушел довольный. Я и сам любил авантюры: когда меня — десятилетнего ребенка — отправили менять доллары (у одессита есть две степени бедности: когда нет денег и когда нет денег совсем — тогда нужно идти менять доллары), поменял их не в банке, а на улице. И не прогадал: обсчитать ребенка не решились бы даже самые  прожженные одесские аферисты.

Все эти истории научили меня всегда быть начеку, разбираться в людях, иметь правильные связи и иногда решать вопросы с помощью психологического давления. Я усвоил, что прав тот, у кого есть сила и власть, кто умеет «договариваться» и пускать пыль в глаза. Эти уроки, пожалуй, помогли мне продвинуться по карьерной лестнице, в Москве, и я надеялся, что так же быстро добьюсь признания в Лондоне. Но оказалось, что, несмотря на почти десятилетний опыт в рекламе, я совершенно не умел вести дела за пределами постсоветского пространства.

Сегодня я сгораю со стыда, если мне случайно попадается на глаза моя деловая переписка пяти-семилетней давности. В своем лондонском креативном агентстве я веду дела не так, как в России, и считаю, что российскому бизнесу есть чему поучиться у британских предпринимателей.


Вежливость


Если в Москве большинство вопросов решается с позиции силы, то в Лондоне в ходу вежливость и дипломатия.

В России у меня был проект, который пришлось сдавать в сжатые сроки из-за задержек по вине клиента. Мы справились, отправили финальную версию проекта буквально накануне новогодних праздников, а потом разошлись на каникулы. В январе вернулись к работе и обнаружили целую гору писем от клиента: он чуть ли не матом возмущался, что не может с нами связаться. Клиент считал, что ему пришлось обратиться в другое агентство по нашей вине, — хотя мы отдыхали в свои законные праздники.

Не могу представить, чтобы в Великобритании я получил подобное письмо от клиента, даже если бы сорвал проект. В Лондоне, если два человека столкнутся на улице, оба извинятся — на всякий случай. Сейчас в письмах, которые я отправляю по работе, можно найти пять слов «please» в двух абзацах.

В России клиент не просто всегда прав — он уверен, что «кто платит, тот и музыку заказывает», — но нормальной деловой коммуникации это не способствует. В Великобритании вся деловая переписка очень вежливая и корректная, и это облегчает коммуникацию. Во-первых, так у всех больше шансов получить желаемое. Во-вторых, у каждого участника остается пространство для маневра: любой разговор или переписка строятся так, чтобы не загонять оппонента в угол, дать возможность выбора.


Small talk


Вот как я «подбирался» к топовым британским менеджерам из Nike, Sony и других компаний. Сначала добавлялся к ним в LinkedIn и писал что-то вроде: «Мистер Смит, спасибо, что добавили меня в свой список контактов» или «Ваша сегодняшняя статья была очень интересной, она дает более детальное понимание вектора развития вашей компании…». Людям это льстит, и они с удовольствием добавляют вас в свой круг делового общения. И только после обмена несколькими отвлеченными вопросами-ответами можно аккуратно переходить к сути вашего предложения.

Мне могут возразить, что это очень трудозатратно и требует слишком много времени, — к чему все эти пляски с бубнами, если можно написать напрямую? Ведь если предложение интересное, вам все равно ответят, а если нет, то нечего и время терять. Но опыт общения с британцами показал, что, во-первых, после грамотной прелюдии вероятность положительного ответа повышается, потому что клиент уже знает вас и имеет некий «кредит доверия» по отношению к вам (small talk дает нам возможность подстроиться друг под друга, найти общую волну). А во-вторых, такое постепенное знакомство повышает шансы не только получить этот конкретный проект, но и выстроить долгосрочное сотрудничество.


Личные и профессиональные границы


Британцы очень дружелюбны в работе. Они будут приветливо общаться с вами на встрече, могут даже позвать в бар и хорошо провести с вами время. Но потом они встанут и разойдутся по домам.

Вот как мы иногда вели «переговоры» в Москве: сначала в офисе, потом в баре, потом у кого-то на квартире — и так до утра. Границы между личным и профессиональным стирались напрочь. Дальнейшей работе это только мешало: начиналось всякое «Помните, как мы тогда хорошо посидели? Ой, простите, никак не получится сегодня отправить вам презентацию».

Так что я считаю подход британцев очень грамотным. Можно и нужно вести себя дружелюбно и доброжелательно с коллегами, партнерами и клиентами, но важно не переходить границу между рабочим и личным общением.


Разделение обязанностей и ответственности


В Москве, будучи арт-директором, я и на встречи ездил, и тексты писал, и презентации рисовал. Судя по описанию многих вакансий от рекламного или креативного агентства в России, работодатель ищет человека-отдел. Мотивация собственника понятна — для него это существенная экономия. Но в долгосрочной перспективе это чревато снижением качества работы. Один человек не может быть специалистом во всем и физически не в состоянии успеть столько, сколько сделала бы команда за тот же срок, — срываются дедлайны, увеличивается время реализации проектов. Если в компании работает несколько специалистов типа «человек-отдел», начинается полная неразбериха: сложно понять, кто за что отвечает, а при ошибках невозможно найти концы.

Это наглядно видно по тому, как российские агентства ездят к клиенту на встречу, — может собраться компания из 5-7 человек. Никто не хочет ни за что отвечать, а когда на встрече много людей, ответственность за успех сделки размывается.

В Великобритании на переговоры по поводу продажи от рекламного агентства поедет один человек — продажник. Он должен владеть темой настолько, чтобы объяснить клиенту все ключевые моменты, — при этом ему не нужно быть гуру дизайна или копирайтинга, для продажи это неважно. Если продажник не может справиться без «свиты», значит, он некомпетентен. Точно так же дела обстоят в остальных сферах: арт-директор занимается дизайном и отвечает за него, копирайтер пишет тексты и несет за них ответственность, аккаунт занимается коммуникацией с клиентом.


Бизнес-климат умеренных широт


Безусловно, культурные различия диктуют и особенности ведения бизнеса — российские предприниматели в этом смысле просто подстраиваются под среду, в которой они живут. И если не поменять правила игры в обществе в целом, сложно кардинально изменить бизнес-климат. Но если вы хотите изменить бизнес-среду, в которой вы работаете, начинать нужно с себя. Тем более что ведение бизнеса по-европейски в конечном итоге оказывается выгодно всем участникам рынка — я прочувствовал это на себе.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России