Чего я не знал, начиная бизнес: Юрий Усков, основатель iSpring

Прежде чем начать свой бизнес, я не думал становиться бизнесменом. Такая была постсоветская инерция, что бизнес — это плохо. Я только недавно начал называть себя бизнесменом.

Бизнес получился в процессе удовлетворения моих профессиональных амбиций. Со временем я понял, что предпринимательство — важнейшая социальная функция, которая трансформирует реальность. Менеджер работает с существующим ресурсом, в то время как предприниматель на пустом месте создает новое. Если в человеке обнаруживается предпринимательский талант — это нужно приветствовать.

Не нужно никакой государственной поддержки — достаточно понимания со стороны общества. По мере развития рыночной экономики мы придем к этому.

У меня, как у человека с советским прошлым, была установка, что продажи — это плохо. Как говорят, не обманешь — не продашь. Это оказалось не так. Я понял, что продажи — отдельная область в бизнесе, где важен профессионализм. Это сложный многоступенчатый процесс, и на каждой ступени надо обращать внимание на кучу деталей.

Главное отличие хорошего продавца от плохого в том, что первый помогает человеку сделать правильный выбор. Наш профессиональный уровень в этой области сильно подняла работа с зарубежными клиентами, у которых культура потребления выше, чем у нас в России.

Будучи технарем, я недооценивал роль гуманитариев в бизнесе. Когда ты инженер и работаешь с готовыми требованиями, то знаешь, чего хочет клиент. Но когда ты создаешь продуктовый бизнес, то должен понимать, какой продукт нужен рынку. А это исключительно гуманитарная компетенция. Понимание рынка, продуктового контекста, понимание клиента, выстраивание внешних и внутренних коммуникаций, объяснение продукта — всем этим занимаются гуманитарии.

Во Вторую мировую войну было два подхода к подбору управленцев в военно-воздушных силах. Русские и американцы ставили человека командиром, если тот научился летать и умел сбивать самолеты противника. Так мы теряем хорошего летчика и получаем плохого управленца. У немцев было по-другому: если человек летчик — он летал. А управлением занимались специально обученные люди.

Эту ошибку часто повторяет софтверная индустрия. И мы тоже ее совершали. Назначаешь сильного программиста руководителем проекта, а он начинает стопорить его, потому что административный навык не развит. Теперь мы разделяем людей с инженерной компетенцией и административной, причем сильный специалист может зарабатывать больше руководителя.

В бизнесе есть ловушка под названием «расширение продуктовой линейки». Сделал один успешный продукт — и начинаешь создавать второй. В итоге первый страдает — от недостатка продвижения например.

Мы в эту ловушку попадали, и часть наших продуктовых инициатив пришлось закрыть. Надо заниматься одним продуктом и стараться выводить его в лидеры категории. Если у тебя не две трети рынка, этим можно заниматься достаточно долго. Это более правильная стратегия, чем сделать много продуктов и ни один из них не вывести в лидеры.

Кроме того, есть еще и специфика продукта. Однажды мы с горящими глазами начали делать платформу для вебинаров, но не учли, что главное в ней не качество кода, а инфраструктура по управлению стримингами, — это уже другая компетенция. И если мы хотим сделать качественный движок для вебинаров, то надо заново собрать команду, а точнее — создать отдельную компанию с другим фокусом. В итоге проект мы аккуратно закрыли.

Десять лет назад я бы сказал, что самое главное — это продукт. Да, продукт должен быть прекрасным изнутри и снаружи. Это необходимое условие, но недостаточное. Часто на рынке лидируют не хорошие продукты, а компании с сильным маркетингом.

Проблема российских компаний в том, что у нас маркетинговые компетенции не развиты: просто не хватает специалистов. За советское время гуманитарное поле было выжжено. Был определенный формат, и выход за пределы песочницы не особо приветствовался. Сейчас людей, способных нормально решать гуманитарные задачи, не очень много.

У нас не было рыночной экономики, а у американских коллег была, причем очень конкурентная. Поэтому там сильный маркетинг, а нам приходится быстро доучиваться. Думаю, лет через 10 мы будем в маркетинге понимать не хуже, чем в программировании.

Когда мы делали конвертер из PowerPoint во Flash, одним из наших заказчиков был профессор из университета Феникса, который выдает 500 тыс. онлайновых дипломов в год. Тогда я скептически отнесся к онлайн-обучению: думал, что это профанация, и не хотел выходить на этот рынок. Но индустрия нас втянула. Жизнь показала, что это правильная история. Например, у компании 10 тыс. сотрудников, они разбросаны по филиалам, в разных часовых поясах, — и чтобы обучить их офлайн, нужно было бы потратить год.

Я осознал пользу цифрового обучения и понял, что мы работаем с лучшей частью человеческого капитала. К тому же отрасль огненно растет и будет расти еще ближайшие 5-10 лет.

Мой бывший партнер и нынешний друг — Александр Галочкин. Мы вместе занимались сервисным бизнесом. Когда начала развиваться продуктовая история, возникли издержки равных партнеров. Мы выносили мозг друг другу из-за разных взглядов на бизнес — и в итоге органично отошли в разные стороны. Наши отношения улучшились. Сейчас поддерживаем друг друга, занимаемся своими продуктами.

Равноправное партнерство на начальной стадии полезно и выгодно, потом возникает кризис — и все заканчивается разводом. Хорошо, если это происходит по любви.