Агентство «Центр»: как с помощью нетворкинга, репутации и грамотного GR создать компанию в разгар кризиса и зарабатывать на городском консалтинге

После того как в 2014 году рухнула бизнес-империя Максима Ноготкова, у созданной им компании «Архполис» (занималась урбанистикой — разрабатывала новые модели развития городских территорий) не было шансов: мало кто верил, что в наступающие кризисные времена «хипстерские» дисциплины не просто выживут, но и смогут приносить деньги. Однако «Архполис» стал одним из немногих некоммерческих проектов Ноготкова, из которого получился прибыльный бизнес — появившееся на его руинах агентство «Центр» растет на 40% в год, а его выручка в 2017 составила 42 млн рублей. Основатель «Центра» Сергей Георгиевский рассказал Inc., как его компания искала (и находила) клиентов в кризис, чем наполняла портфолио в условиях NDA и зачем стартапу факс в 2018 году.

Декабрьским утром 2014 года руководитель аналитического центра АНО «Архполис» Сергей Георгиевский приехал на работу в офис — и оказался перед запертой дверью. Закрытие компании обсуждалось уже несколько недель (ее инвестор не смог расплатиться с долгами «Связного» и оставил «Архполис» без финансирования) — но в какой-то момент партнеров и сотрудников просто перестали информировать о ее судьбе.

— Я оказался в вакууме: не понимал, работаю я еще или уже нет, что происходит со счетами «Архполиса», — вспоминает Сергей. — Кому-то не платили зарплату, были скандалы, в результате генеральный директор перестал выходить на работу и офис закрылся.

Офис закрылся — но остались 13 аналитиков и незаконченные проекты. Георгиевский и его коллега Кетеван Хелая решили завершить начатые дела уже в рамках собственного проекта и запустили консалтинговое агентство и исследовательскую платформу, которая консультирует городские власти и частных заказчиков, как развивать пространства.

Когда появился «Центр», программа развития городской среды в России еще не набрала обороты, а для большинства «урбанистика» было в лучшем случае модное  слово (в худшем — пустой звук). Но предприниматель рассчитывал, что рынок городского консалтинга будет развиваться:

— Три года назад ни государство, ни бизнес не могли понять, что это за услуги такие — развитие территорий. Все это шло в категории хипстерства и урбанины, клиент формировал запрос словами «нужно что-то модное». Но спрос при этом был, и я знал, что рынок будет расти, — вспоминает Георгиевский.

Первым проектом «Центра» стал конкурс на разработку концепции парка «Митино», предложенный еще «Архполисом». По словам источника Inc., близкого к мэрии Москвы, публичный конкурс по заказу дирекции Бабушкинского парка (подчинялась Департаменту культуры, которым тогда руководил Сергей Капков) «спас» чиновников от конфликта с местными жителями:

— От первого же клиента мы услышали три вопроса: где мы сидим, есть ли у нас городской телефон и главное — есть ли у нас факс. Если офис и телефон я еще мог понять, то факс-то зачем? Но оказалось, клиент уверен, что «шарашек» много, а офис и факс — признаки надежной компании, с которой можно работать, — вспоминает Георгиевский.

Новый 2015 год Георгиевский и Хелая встречали с оптимизмом — у «Центра» уже была слаженная команда и заказы (в том числе заявки от частных девелоперов, архитектурные конкурсы и проекты по запуску новых общественных пространств) на полгода вперед. Но в первые три месяца после запуска «Центра» все резко изменилось:

— В разгаре был новый виток кризиса — кого-то из руководителей уволили, ряд компаний закрылись, и большую часть проектов просто заморозили. Это был огромный шок для нашей компании, которая открылась только что, — вспоминает Кетеван Хелая.

Первые несколько месяцев 2015 года Сергей и Кетеван стучались во все двери в поисках новых заказов, параллельно разбираясь с «наследством» «Архполиса». Готовы были браться даже за улучшение «территориального неликвида» — например заброшенных промзон.

Искусство коммуникации особенно пригодилось при работе над концепцией развития Имеретинской набережной в зоне Олимпийского парка Сочи, которую в 2015 году «Центр» разрабатывал по заказу группы компаний «Базовый элемент». «Центр»  предложил разбить набережную на 6 общественных зон, включая пляж из черного песка, арт-квартал и парк-променад (в 2016 году концепцию одобрили президент Владимир Путин и бизнесмен Олег Дерипаска, сейчас она реализована частично). Одни отрезки набережной были частными, другие — муниципальными, поэтому концепция должна была удовлетворить и заказчика, и чиновников, и хозяев прилегающих территорий, и местных жителей.

Продержаться первый год «Центру» было непросто. Первое время основатели компании, по словам Сергея, были «наивно честны» и формировали предложения для заказчика в мельчайших деталях — словно инструкции. Это было большой ошибкой — некоторые заказчики, выслушав все подробности, отказывались от услуг агентства и решали самостоятельно воплотить разработки. «Наколовшись» так пару раз, «Центр» свернул эту практику и теперь раскрывает детали работы, только заключив договор.

— Мы старались подробно все расписать, проводили с заказчиком несколько личных встреч и скайп-конференций. В результате получалось, что мы проводили бесплатный обучающий семинар, а клиент нам говорил «спасибо» и исчезал. Попытки воплотить нашу концепцию без нас чаще всего проваливались, но нашему бизнесу это не помогало, — вспоминает Кетеван Хелая.

Позже возникла обратная проблема: заказчики запрещали «Центру» рассказывать о сотрудничестве с ними, что серьёзно тормозило продвижение. Многие клиенты опасались, что в отсутствие NDA агентство сделает такой же продукт конкурентам.

— Ты с большим трудом получаешь крупный заказ у крупного девелопера, полгода делаешь большое исследование, внедряешь туда ноу-хау и западные разработки, но подписываешь договор, по которому 15 лет не можешь рассказать, что работал над этим проектом. В результате на переговорах с другими клиентами не можешь назвать ничего конкретного из своей работы. Это было страшно неудобно, — говорит Сергей.

Работа «Центра» в первый год осложнялась ещё и тем, что по желанию потенциальных клиентов Георгиевский и Хелая зарегистрировали фирму на полной системе налогообложения и должны были платить 18%-ный НДС со всех своих услуг. Клиенты, которым требовался НДС, отпали из-за кризиса, а налоговый режим остался довольно суровым для стартапа (на «упрощенку» они смогли перейти только через год). Весь год агентство искало НДС-партнеров, чтобы хоть немного сэкономить на налогах.

Но особенно тяжело «Центру» пришлось, когда его основатели столкнулись с кассовыми разрывами. Заказчики часто опаздывали с оплатой, особенно с финальными платежами, а аренда офиса и зарплаты «висели» над Георгиевским и Хелая каждый месяц. Предприниматели обратились в несколько банков за кредитом — и узнали, что по их деятельности по ОКВЭД («Научные исследования и разработки в области общественных и гуманитарных наук») кредитования нет или только под залог недвижимости:

— Мы пытались взять от 2 до 4 млн рублей — смешная сумма! — чтобы просто закрыть текущие расходы. Мы обошли несколько банков, но везде нам сказали, что это высокорисковая сфера, поэтому «не кредитовали и не будем кредитовать», — говорит Кетеван.

В результате «Центру» пришлось изменить схему планирования — вести одновременно 5-7 проектов на разных стадиях, а также дробить договоры, чтобы клиент делал выплаты не дважды — авансом и финальным платежом — а 5-7 раз, получая результаты на каждой стадии проекта. Особенно это помогло с получением закрывающих платежей.

— Нет ни одного контракта, где бы деньги просто сами приходили по договору. Даже если у тебя идеальная отчетность, ты все равно должен прозванивать, напоминать и убеждать клиента заплатить, поэтому дробные платежи облегчили нам жизнь, — говорит Сергей.

К лету 2015-го урбанистическая отрасль начала меняться, общественный запрос на комфортные пространства рос, развивался Институт медиа, архитектуры и дизайна «Стрелка» и созданное при нем конструкторское бюро, запустился первый этап программы «Моя улица». Однако многие с трудом привыкали к мысли, что урбанистика — это не хобби, а работа, за которую следует платить:

Сегодня главный продукт «Центра» — аналитика — приносит компании до 30% выручки. Невозможность рассказывать о проектах из-за NDA ставила бизнес под угрозу — поэтому основатели «Центра» решили инвестировать в собственные аналитические исследования. Для форума «Среда для жизни» «Центр» подготовил исследование «Лучшие мировые практики стандартного и социального жилья», которое Георгиевский презентовал лично Игорю Шувалову, Михаилу Меню, Александру Плутнику и Рустаму Минниханову, — оно и стало первым крупным исследованием, о котором компания смогла говорить публично.

С начала 2010-х спрос на урбанистику в России постепенно рос, и сейчас консалтингом в сфере развития городской среды занимаются около 20 компаний, в том числе «Новая земля», санкт-петербургская «Урбаника», УК «Спутник» Булата Столярова, лаборатория МАРШ на базе архитектурной школы МАРШ и др. Монополистом рынка за счет крупных госзаказов стало КБ «Стрелка», но конкурировать с ним за крупные госзаказы практически бесполезно, признается Сергей, поэтому на поляну «Стрелки» он просто не заходит — не участвует в крупных тендерах, где требуется большой обеспечительный платеж (как правило, 10% от суммы тендера), потому что маленькой компании он не по силам.