Бизнес-кодекс: Игорь Лисиненко, основатель компании «Май» и «Деловой России»
Игорь Лисиненко — один из немногих российских предпринимателей, который запустил свой бизнес в самом начале 90-х и сумел провести его через все кризисы. В 1991 году Лисиненко первым понял, что на рынке нет хорошего чая, и начал его возить тогда еще в Советский Союз. В конце 1990-х, когда «Майский чай» стал одним из самых популярных брендов в России, Лисиненко посчитал свою бизнес-миссию выполненной и ушел в политику, создал организацию «Деловая Россия», — но вскоре понял, что не может работать на «черепашьей скорости» государства, вернулся в бизнес и продолжил растить компанию. Сегодня «Май» — давно уже не только чай, но и управление недвижимостью, и интернет-магазин, продажа нефтепродуктов и венчурные инвестиции, а общая выручка компании за 2017 год составила 20 млрд рублей. В интервью Inc. Игорь Лисиненко рассказал, почему предпринимателю нужно в первую очередь научиться управлять собой, какие 3 науки должен изучать каждый бизнесмен, как распознать наступающий кризис и использовать его для захвата новой доли рынка.
О предпринимательстве
Чтобы стать предпринимателем, нужно испытать крупное потрясение. В моем случае это была война. В 20 лет, уже будучи офицером, я попал в Кандагар, в боевую часть спецназа. Каждый день я мечтал дожить до вечера, хотя умом понимал, что это вообще невозможно, у меня была только надежда. Такого масштаба потрясения делают из человека предпринимателя, который может пройти через любые трудности, чтобы сделать что-то хорошее.
Нужно определить, в чем смысл твоей собственной жизни, и отнестись к ней как к предмету управления. Чтобы построить эффективную компанию, сначала нужно научиться управлять собой. Прямо берешь и себя расписываешь на бизнес-план. И это побудило меня ко всему относиться с точки зрения тех навыков, которые присущи предпринимателю. Бизнес — это всего-навсего инструмент для того, чтобы изменить мир к лучшему.
Природный талант предпринимателя — уметь сопереживать. Это способность увидеть крупную проблему и чувствовать боль людей, понимать, когда они чем-то не удовлетворены, любить их. И предпринимателю нужно быть готовым пройти любые трудности, чтобы эту проблему решить.
Группа компаний «Май» в цифрах:
источник: данные компании
20
млрд рублей — оборот группы компаний «Май» за 2017 год.
85%
от выручки в 2017 году составили продажи чая и кофе.
1,8
тыс. сотрудников в штате.
5
компаний входит в группу «Май».
$20
млн — объем венчурного фонда MayVentures в год.
Об амбициозных целях
«Майский чай» появился на стыке идеи и правильного момента для ее воплощения. В Афганистане я полюбил чай, научился его правильно заваривать, привык к тому, что листья чая в коробке цепляются друг за друга. Когда я вернулся в СССР, то по привычке засунул пальцы в пачку советского чая и ничего не смог достать — пальцы были в какой-то пыли. Тогда я подумал, что в СССР 250 млн потребителей, которые любят чай не меньше, чем афганцы. И тогда же в Шри-Ланке случился кризис перепроизводства цейлонского чая. Все сошлось один к одному — я создал компанию, в продукции которой вместо пыли появился крупный лист.
На этапе переговоров важно получить максимально выгодные условия. Когда первые поставщики на Шри-Ланке спрашивали меня, какой мне нужен лист, я отвечал: «Самый крупный, который только может быть». Они говорили: «У нас таких заказов никогда не было». Я отвечал: «Классно, тогда давайте дешевле!»
Сначала нужно попробовать продать продукт — а уже потом производить его. Mars сначала построил завод для производства супов в упаковке, чтобы предложить его на рынке РФ, без первичных продаж. Не удивительно, что предприятие обанкротилось.
Если продаете в России — то и производите в России. Но если вы работаете с другим рынком — то не надо заниматься так называемым экспортом. В этом случае вы должны пройти между двумя государствами, которые защищают собственные интересы, — потерять на логистике, на времени реакции, на административных трудностях. Вы, конечно, можете этим заниматься, но если я буду конкурировать с вами, то я буду намного успешнее.
Аутсорсинг дает скорость. Когда мы только начали продавать чай, я стал заказывать его у поставщиков уже как готовый продукт, в упакованном виде. Это помогло не тратить время на строительство собственного производства и позволило быстро захватить рынок. Когда ты даешь продукт на рынок, возникает денежный поток, затем EBITDA и чистая прибыль, которую уже можно инвестировать в создание собственного производства.
Нужно придумывать масштабные миссии. Мне казалось, наша страна такая большая, что весь мир мы вообще никогда не сможем охватить. Когда в 1996 году компания «Май» стала крупной, весомой и очень известной в России, меня это демотивировало и я практически потерял интерес. Я ушел из бизнеса и, чтобы не бездельничать, пошел на выборы в Госдуму, объединил несколько бывших предпринимателей, чтобы помочь России построить сильную рыночную экономику. Потом на этой базе создал общероссийскую общественную организацию («Деловая Россия» — Inc.). Тогда я служил обществу, но не своей компании. Я вообще никак не занимался бизнесом, и за то время компания недополучила от меня то, что должна была получить.
О компании «Май»
Компания «Май» входит в четверку крупнейших игроков на российском рынке чая и кофе (наряду с «Орими Трейд», Unilever Россия, СДС-Фудс). Созданная в 1991 году, компания «Май» специализировалась на продаже чая под брендом «Майский чай», а впоследствии запустила чаи «Лисма», Curtis, Richard, а также кофе Cofesso. Эти бренды продаются в торговых сетях по всей России и экспортируются в 31 страну.
С конца 1990-х Лисиненко начал расширять бизнес. Сегодня «Май» включает 5 бизнес-юнитов:
Май-Foods (чай и кофе)
Май-Energy (поставки нефтепродуктов и смазочных материалов)
Май-Venture (венчурные инвестиции в технологические стартапы)
Май-Store (интернет-магазин чая, кофе и аксессуаров с доставкой по России)
Май-Realty (строительство, управление, обслуживание и сдача в аренду бизнес-центров в Москве).
Суммарная выручка компании «Май» за 2017 год составила около 20 млрд рублей, из них 17 млрд рублей пришлось на продажу чая и кофе. К 2025 году Лисиненко намерен довести капитализацию бизнес-юнита Май-Foods до $1 млрд. В 2021 году «Май» планирует выйти на IPO на Московской фондовой бирже, после чего с помощью инвесторов начать экспансию за рубеж.
О подготовке к «черным лебедям»
У руководителя крупного бизнеса должен быть далекий горизонт планирования — на несколько десятилетий вперед. Умение планировать отличает людей от других существ — все другие существа живут инстинктивно. Поэтому предприниматель, начинающий или зрелый, должен начинать с плана, причем помимо основного плана обязательно придумывать план Б.
Нужно предусматривать, в том числе, неизвестные возможности и обстоятельства. «Черные лебеди» пролетают мимо, потому что люди их просто не ждут. А работая над неизвестным, ты его ожидаешь, и когда оно подходит — быстрее вылавливаешь его из потока действительности и готов работать в изменившихся обстоятельствах. Скорость — это большое преимущество.
Чтобы удержать компанию на плаву много лет, важно заходить в другие отрасли. Около 10 лет назад я создал корпоративную стратегию по превращению моно-бизнеса в мульти-бизнес. Несмотря на то что потребление чая и кофе в мире и в России неуклонно растет и мы на этом хорошо зарабатываем, мы стали развивать недвижимость — сдавать в аренду бизнес-центры класса А нового формата, близкого к коворкингу, опенспейсы в различных местах Москвы.
Чтобы определить, в какие отрасли заходить, нужно смотреть не только на то, что гудит в прессе. Недвижимость например: если взять весь рынок хайтека в США, включая Apple, Google, Facebook и прочие технологические компании, мы получим только 5% от того, что формирует доход частных предпринимателей, зато 27% их дохода — это недвижимость.
Недвижимость не шумит, не пылит, не так сильно востребована журналистами, но дает реально существенное вложение в развитие предпринимательства и возможность заработать.
Бизнес в сфере недвижимости очень хорошо работает с точки зрения синергии и помогает переживать кризисы. Когда банки резко отзывают кредиты, а у тебя есть хороший залог — недвижимость, — ты становишься первоклассным заемщиком и твой бизнес скорее всего устоит.
Частные предприниматели при бездумном подходе к вложениям в недвижимость получают только инвестиционный расход. Нужно с самого начала отнестись к этому как к бизнесу, а не как к хобби, и включать это в свою корпоративную стратегию. Если вы покупаете офис для своей компании, нужно посчитать, насколько он подорожает через несколько лет и сколько мог бы приносить каждый год, если сдавать его в аренду. Разница между доходом от аренды этого офиса и вашими расходами на его содержание должна быть положительной и существенной. Иначе это убыточная тема.
О кризисах и управлении
Подготовка к кризисам помогает удержаться на рынке и использовать их для роста. Во время кризиса часть экономики и общества замораживается. Когда удав появляется, кролик почему-то замирает, хотя он должен делать ноги. Как правило, мы делаем ноги очень быстро, заранее готовясь к кризису.
Когда люди уже не знают, чего хотеть, — верный признак, что грядет кризис. Включаешь телевизор, чтобы посмотреть новости, а там показывают, что такие-то артисты провели такую-то вечеринку и столько-то денег потратили, кто у кого купил дом или яхту за $100 млн, — одним словом, начинается психоз потребления. В этот момент нужно принимать меры и делать ноги.
Перед наступлением кризиса в первую очередь нужно сбрасывать кредиты — и не быть никому должным. Потому что перед кризисом банки выдают очень много финансирования, а потом в один момент требуют вернуть все кредиты немедленно. Вся экономика обрушивается, и те, кто в кредитах, не могут свести концы с концами. В этот момент мы захватываем долю рынка.
Отдельные направления в компании нужно отдавать экспертам, которые могут развивать их лучше меня. Для этого у меня есть теория матрешек — что сотрудник должен максимально развить свой потенциал. Когда я беру человека на работу, то объясняю: «Вот я, Игорь Лисиненко (показывает на самую маленькую матрешку), а вы должны быть на своей должности вот кем (показывает на самую большую матрешку). Я вас приглашаю, чтобы вы стали таким, и вы мне должны доказать, что вы такой». Продвижение талантов — основная логика в этом деле.
Первые пять лет с момента появления компании я помню как в тумане — работал так много, что стыдно рассказывать. Я буквально жил на работе и принимал очень много решений. Главный вызов, который был, — удержать рост внутри компании, чтобы она справилась с растущими потребностями. Тогда я начал подбирать команду. Приглашал на работу по 300 человек в день, проводил собеседования с группой 20-30 человек, половину отпускал, остальных оставлял, а к вечеру оставалось 2-3 человека, которым я начинал делегировать работу.
Увольнять людей тяжело и сложно. Особенно сложно было, когда пришлось увольнять человека очень вовлеченного, но некомпетентного. Когда пытаешься создать ему должность на другом участке, но он несколько лет не приносит результата. Как призвать сотрудника учиться, если он не хочет? Никак, приходится увольнять.
Нарушителей этики или корпоративных ценностей увольнять очень просто — даже руководителей. У нас был случай конфликта топ-менеджера и одного из сотрудников — он был уже в возрасте, работал у нас долго, 15-20 лет. И топ-менеджер некрасиво с ним пообщался, по-человечески обидел его. Я попросил топ-менеджера извиниться в течение 2 недель и перевести все это в шутку. Он этого не сделал, и я его уволил. Совершенно не сожалею, это был легкий момент.
Самое сложное для предпринимателя во всей его карьере — вовремя отойти от операционной работы. После первого крупного успеха он должен уйти, а на его место — встать профессиональные менеджеры, которые будут масштабировать бизнес. Когда предприниматель создал компанию и остается на позиции CEO, бизнес начинает умирать после головокружения от успеха. Надо уйти до этого перелома.
Предприниматель провел классную работу, когда сеть только развивалась. А когда компания стала лидером рынка, надо было отдать управление профессиональным менеджерам, создать мощный и прогрессивный совет директоров, где независимые директора высказывали бы свое мнение. Но он принимал решения сам, а совет директоров был номинальным — и это не сработало.
О важности обучения и развитии технологий
Предпринимателю нужно знать 3 науки — психологию, социологию и экономику. Психоанализ и гештальт-психология помогут строить отношения с коллегами и партнерами. Социология — работать с потребителями (нужно понимать психологию толпы). Микро- и макроэкономика нужны, чтобы все просчитать. Этим 3-м наукам стоит учиться и учить своих сотрудников.
Знания — это капитал. Сейчас экономика знаний и предпринимателю нужно учиться постоянно. Мне 56 лет, и летом я лечу на учебу в Стэнфорд. Я учился в Японии на предприятии Toyota вместе с нашим топ-менеджментом, чтобы получить другую точку зрения. Две точки зрения на бизнес — лучше, чем одна, а уж если прибавить к этому и европейский опыт, еще лучше. 3-я точка зрения улучшает скорость принятия правильных решений в 15 раз и позволяет перейти на другой уровень.
Вокруг ИИ сейчас слишком много хайпа, но по сути эта тема не представляет собой ничего нового. Это не столько интеллект, сколько алгоритм использования уже имеющихся знаний. Просто раньше было принято говорить софт, а сейчас — искусственный интеллект, но суть от этого не меняется. Люди устают от одного и того же термина, а поскольку в жизни все происходит медленно, им хочется новизны и они придумывают новые слова для старых явлений.
Роботы никогда не заменят человека. Даже в эпоху частичной автоматизации человек только больше расцветет и его способность к креативу будет еще более важной.
Идея, которая двигает технологический стартап, должна быть понятна на уровне потребителя — в том числе мне, как предпринимателю. Я недавно был на Петербургском экономическом форуме, там на въезде была полиция и у них были зеркала на палках — они подходили и просматривали днища автомобилей. А мы недавно инвестировали в стартап UvEye, который придумал положить на дорогу сканер, — так что все машины проезжают, не останавливаясь, и можно следить онлайн, что у них на днище. Здесь работает простая логика потребителя: если хочешь обеспечить безопасность на ПМЭФ, то положи 10 таких сканеров по ключевым местам Питера — и будешь за 100 км знать, как зовут водителя, куда он едет и что у него там с днищем. Если соединить все это с камерами наблюдения на улицах, получится эффективная система безопасности.
Скорость технологического развития сейчас недостаточная (хотя многие опасаются быстрого прогресса). Ну что такого серьезно изменилось в нашей жизни, кроме появления мобильного телефона? Необязательно надевать очки Google Glass, чтобы подчеркнуть стремление к инновациям. Тем более что Google уже не производит эти очки, они оказались никому не нужны (кроме рабочих — Inc.). Я считаю, что надо успокоиться, четко наметить стратегию развития бизнеса и идти по этому пути шаг за шагом, автоматизировать то, что нужно, на основе мобильности, больших данных и других доступных инструментов. Не стоит увлекаться всеми новыми технологиями ради хайпа, нужно придерживаться выбранной стратегии.
Май-Venture
В 2015 году Лисиненко занялся венчурным бизнесом и запустил фонд Май-Venture, который специализируется на венчурных инвестициях ранней стадии в технологические компании. Объем фонда составляет $20 млн в год. Сейчас в портфолио Май-Venture 10 компаний, в том числе израильский стартап StoreDot, который разрабатывает быстро заряжающиеся аккумуляторы, и другие компании из Израиля и США. В 2017 году фонд Май-Venture совершил первый экзит из израильской компании Simplex, которая разработала технологию защиты кредитных карт на основе блокчейна. Сумма сделки не разглашается, однако, по словам Лисиненко, фонд вышел с коэффициентом 3x. Сейчас фонд готовит второй экзит. В ближайшее время Лисиненко планирует увеличивать объем фонда и предлагать услуги по управлению финансами внешним инвесторам.
