Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

ВЗЛЕТЕТЬ 22 июля

Кейс «Поставщика счастья»: как айтишник построил империю на онлайн-рынке секс-игрушек благодаря дропшиппингу

ВЗЛЕТЕТЬ 22 июля

Кейс «Поставщика счастья»: как айтишник построил империю на онлайн-рынке секс-игрушек благодаря дропшиппингу

Текст

Виктория Рипа

Иллюстрации

Александр Костенко

В 2008 году Дмитрий Коробицын по просьбе подруги, которая улетела жить за границу и оставила бизнес в Москве, начал управлять онлайн-секс-шопом StripMag. В то время он находился на грани разорения. Настроив интернет-маркетинг и оптимизировав доставку, Коробицын кратно увеличил выручку магазина всего за год. После чего увидел, что, поставляя товары оптом другим магазинам, может заработать больше, чем в розничном бизнесе. Тогда он занялся дропшиппингом, забрав у магазинов почти весь функционал, кроме маркетинга. Он рассказал Inc., почему товары для взрослых идеальны для интернет-продаж, в чём подводные камни дропшиппинга и за счёт чего его бизнес вырос на карантине.


В 2008 году предприниматель Дмитрий Коробицын продал свою веб-студию — и у него появилось свободное время. Его знакомая несколько лет развивала секс-шоп StripMag в Москве, но как раз в то время переезжала на ПМЖ в Филиппины и магазин оставался без присмотра. Тогда она предложила Коробицыну возглавить этот бизнес вместо неё — и тот согласился. При этом особенного интереса к секс-товарам Коробицын не испытывал.

— Я в этот бизнес пришёл не то чтобы случайно, но так жизнь сложилась, — объясняет он.

Когда предприниматель погрузился в дела, то быстро осознал, что магазин буквально парализован: из 140 квадратных метров склада использовались только 15, а заказов было катастрофически мало.

— Магазин представлял из себя довольно печальное зрелище. Не было никакой рекламы, продвижения. Всё шло на самотёк, — вспоминает он.

В то время месячная выручка StripMag едва ли достигала 300 тыс. руб., половина которых уходила на аренду помещения, а другая половина — на оплату товаров и персонал.

Коробицын пытался вернуть магазин к жизни, но, по его словам, делал это неверно — не учёл специфику рынка товаров для взрослых, где обработка заказов и взаимодействие с поставщиками требовали автоматизации.

— Для меня стало открытием, что в этом бизнесе сервис играет ключевую роль, — рассказывает Коробицын. — От того, как ты поговоришь с покупателем, упакуешь и отправишь товар, зависит многое. Ещё больше зависит от того, как быстро покупатель получит свой заказ.


Наладили процессы: за год увеличили выручку с 300 тыс. до 3 млн руб.

Чтобы «оживить» секс-шоп, мы запустили контекстную рекламу в соцсетях и e-mail рассылку, наполненную смыслом. Не просто «купи слона — у нас скидка 5 рублей», а прямо истории, впечатления, отзывы. На тот момент это не было распространено. Это сейчас все завалены письмами и никто их особо не читает — а тогда email-маркетингом занимались единицы.

Также мы создали свою курьерскую службу. Это просто надёжнее, особенно когда хочешь контролировать все звенья логистической цепи. В первые три года работы магазина мы много взаимодействовали с транспортными и логистическими компаниями, курьерскими службами — но сбои в их работе натолкнули на мысль, что без собственной базы курьеров о быстрой доставке по Москве можно забыть.

Параллельно начали расширять ассортимент, активно работать над описаниями товаров — фотографиями, текстами. Заказов было немного, несколько десятков в день. Сотнями и тысячами мы тогда не считали.

У нас получилось относительно быстро вернуть секс-шоп к жизни за счёт подключения платежных систем Western Union, WebMoney, переводов внутри соцсетей. К 2009 году покупатель магазина мог оплатить свой заказ 11 способами оплаты — и спустя год работы выручка магазина выросла c 300 тыс. до 3 млн руб. в месяц.


Предпочли опт рознице: стали поставщиком для других онлайн-секс-шопов

В 2011 году мы начали продавать секс-товары не только в розницу, но и оптом. Магазин рос: его месячный оборот в то время достигал около 5 млн руб. в месяц. Мы работали напрямую с рядом производителей, и наши объёмы позволяли торговать оптом. Тогда StripMag стал развиваться как поставщик для других секс-шопов.

В России мало крупных дистрибьюторов — и у каждого своя специфика. Кто-то работает на американском товаре, кто-то — на китайском, кто-то — на европейском, у кого-то — свои торговые марки.

В то время большинство дистрибьюторов к интернет-магазинам относились очень скептически. Тогда была в порядке вещей ситуация, когда ты приходишь к дистрибьютору и говоришь, мол, я интернет-магазин, а они отвечают: «Фи, мелочь пузатая, идите отсюда».

Они относились к офлайну с уважением и почетом, а к интернет-магазинам — как к какой-то хипстерской молодёжи, которая никаких объёмов никогда не сделает.

Когда мы запускались, то изначально заняли такую позицию, что мы идеальный поставщик для интернет-магазинов. И с самого начала у нас были развиты все IT-сервисы, которые востребованы интернет-магазинами. Это и выгрузки информации в различных форматах, и возможность интегрироваться с нами через API, автоматизировать многие процессы. В какой-то момент мы расширили время работы до 6 дней, а потом и до 7 дней в неделю. Сейчас работаем 7 дней в неделю с 9 утра до 9 вечера — таких дистрибьюторов в России больше нет.

Торговать оптом мне нравится куда больше, чем в розницу. Не знаю почему, но я внутренне убеждён, что это интереснее: то ли задачи сложнее, то ли объёмы привлекательнее.

Мы не закрываем розничный сегмент только потому, что это очень хорошее поле для экспериментов. Благодаря тому, что у нас есть розница, мы чувствуем, какой товар востребован, какой нет, и как конечный потребитель на что реагирует. Доля розницы в бизнесе на сегодняшний день — менее 10% оборота.


Запустили дропшиппинг: новое бизнес-направление стало приносить больше денег, чем магазин

Так как мы развивались без привлечения внешних инвестиций, то были вынуждены всё по максимуму автоматизировать. Именно это позволило не раздувать кратно штат, но обрабатывать много заказов. Все внутренние процессы — склады, логистика, доставка, комплектация, кол-центр — у нас были на довольно высоком уровне, с точки зрения IT и их эффективности.

В принципе, мы могли бы сразу запустить дропшиппинг, но это требовало ещё более серьезной автоматизации. Потому что это здорово, когда у тебя все процессы внутри компании автоматизированы, но модель дропшиппинга — это ещё один уровень автоматизации, так как ты начинаешь все эти процессы предоставлять другим магазинам. Важно, чтобы ничего — ни цены, ни упаковки — не перепуталось. Очень много таких мелких тонкостей.

Когда я первый раз прочитал о дропшиппинге, то сразу подумал о том, что было бы здорово такую штуку сделать на российском рынке. Что она бы многим помогла и сделала жизнь лучше и удобнее. Дропшиппинг — это оптимальная логистическая модель для интернет-магазинов. Её суть в том, чтобы максимально освободить производителя товара буквально от всего: от документооборота до доставки. Производитель отгружает товар нам на склад, а мы занимаемся всем остальным.

Когда появилась идея сделать дропшиппинг, я для себя понял, что нет, мы ещё не готовы, надо ещё много всего подкручивать. Как сейчас помню, был сентябрь 2014 года и одна из компаний на рынке заявила, что запустила дропшиппинг. Я был так расстроен, думаю, блин, гады, как так. Стал смотреть, что это такое, и выяснилось, что на самом деле они использовали в маркетинге это красивое слово — но на практике там дропшиппинга никакого не было. Они дропшиппингом называли то, что сдавали грузы в транспортную компанию, причём только в одну. Сдавали они от своего имени, никаких бланков заказов, никаких оплат в адрес интернет-магазинов не принимали, — в общем, там дропшиппинг даже рядом не лежал. Но это послужило серьёзным стимулом для нас, чтобы организоваться и быстро-быстро доделать то, что ещё не было доделано.

И вот буквально через два месяца я выступил на мероприятии и анонсировал, что мы запустили дропшиппинг. Мы запускались в тестовом режиме, но к концу года было около 20 мерчантов, которые работали с нами по этой модели. Я уж не помню, какое там количество заказов на конец года было, какое-то смешное. Но машинка начала работать.

Это было не одномоментным решением, а естественным развитием компании. С одной стороны, мы оптовый дистрибьютор, с другой — компания, которая здорово умеет делать логистику и склад. И на пересечении этих процессов модель дропшиппинга.

Когда стали думать о названии новой компании, решение пришло случайно. У нас работал кладовщик, который, принимая секс-игрушки, подписывался на накладных «Сергей — Поставщик счастья». Мне показалось, что словосочетание «Поставщик счастья» отлично подойдет для названия.

Плюсы дропшиппинга для магазинов — в возможности получить быстрый доступ к широкой товарной матрице и дешёвой логистике. Розничная маржа полностью остаётся у магазинов. Мы, как дистрибьюторы, зарабатываем на оптовых продажах — то есть живём в основном за счёт того, что большими партиями закупаем товар и по оптовой цене продаём его интернет-магазинам.

Минусы — в множестве вопросов, которые не всегда удается быстро и гибко решать. Чаще всего они касаются какой-то индивидуальности. Важно понимать, что это конвейер, он не про персонализацию. К нам приходят мерчанты и спрашивают, можно ли, условно, завязывать бантики на их коробках или вкладывать в эти коробки открытки.

Система эффективна, когда она работает на поток и совершает чёткие, однотипные операции. Но всё меняется, когда встаёт вопрос о таких вот мимимишных индивидуальностях.

Я понимаю, чем продиктовано желание внедрять такие штуки, но в случае с дропшиппингом это существенно поднимет его стоимость и замедлит процессы.

В глазах клиентов нас по факту нет. Покупатели думают, что имеют дело напрямую с магазином, хотя формируем и доставляем им покупки мы. Но на этот счёт я никогда не рефлексировал. Я очень четко понимаю, где я зарабатываю деньги. Мерчанты приходят ко мне за классным сервисом, товаром и хорошими ценами.

Главная трудность в дропшиппинге, ровно как и в любом другом бизнесе, — это поиск и наём квалифицированного персонала. С одной стороны, на рынке довольно много людей, которые ищут работу, но с другой — отбор персонала всегда сложная задача. Особенно если речь идёт о позициях, требующих высокой квалификации. Например, последнего программиста, которого мы наняли, искали 4 месяца.

В первые три года дропшиппинг рос по обороту в два-три раза от года к году. Через 4 года доля «Поставщика счастья» в общей выручке превысила 50%.


Создали сообщество продавцов секс-товаров: обрели статус в индустрии и выросли за счёт пандемии

Долгое время мне не хватало контакта с коллегами по цеху. Хотелось сообщества, в котором мы могли бы обсуждать рабочие темы. В офлайне оно довольно компактное — все друг друга знают, со всеми работают. А вот в онлайне контакта не было. В итоге мы создали первое в России сообщество секс-шоперов в Facebook.

Я сделал группу закрытой — чтобы в ней были только те, с кем знаком либо я, либо другой участник сообщества. Чтобы вступить в это сообщество, до сих пор нужно пройти собеседование с модератором группы, который уточняет, кто вы, из какого города, зачем вам в группу, какой магазин вы представляете и где он находится. Это позволяет формировать качественное сообщество.

Группа помогла мне закрепить свой статус в индустрии. Первые несколько лет я лично её администрировал — и благодаря этому познакомился с огромным количеством секс-шоперов.


Ответили на повышение спроса во время карантина: вырастили выручку в 1,5 раза

В начале марта мы приняли ряд мер, чтобы обезопасить сотрудников. Перевели административный офис на удалёнку и минимизировали поездки сотрудников на общественном транспорте, оплачивая им такси. А для тех, кто ездит на работу из дальнего Подмосковья, мы сняли целый хостел — в нём жили 8 человек.

В контексте кризиса и пандемии мы столкнулись с ростом спроса и продаж. С конца марта по начало июня выручка «Поставщика счастья» выросла с 7,3 млн до 10,4 млн руб. в неделю (а в неделю с 11 по 17 мая она достигала 13,5 млн руб.).

Товары для взрослых и декоративная косметика — стрессоустойчивые категории, которые традиционно растут в кризис. Судя по всему, повышенный спрос обусловлен реакцией на стресс, которую человек испытывает в сложившейся ситуации.

Стабильно растут продажи товаров для женщин, в том числе вибраторов. С апреля по июнь спрос на них увеличился на 82%. Спрос на страпоны вырос на 78%, товары для мужчин — на 69%, сувениры и презервативы — на 57%, БДСМ-продукцию — на 46%, любриканты — на 40%, эротическое белье — на 29%.

В нашем плане на этот год заложен рост на 50%, и пока он выполняется. В 2019 году общий оборот по всем компаниям составил около 350 млн руб. Сейчас сложно говорить о том, каким окажется спрос во втором полугодии. Надеемся на лучшее.