История Skyeng: от жизни на «Роллтоне» к крупнейшей российской онлайн-школе
В конце августа самой большой российской онлайн-школе Skyeng исполнилось 7 лет. Один из основателей и генеральный директор Skyeng Георгий Соловьев рассказал Inc., почему на старте проекта ему с партнерами пришлось экономить на еде и отказаться от девушек, что конкуренты делали не так, чем компании мешает Netflix и о каких допущенных ошибках приходится жалеть до сих пор.
Клиенты
В начале очень много клиентов мы привлекали, размещая рекламу. Сейчас большая часть учеников приходит по реферальной программе и по органике. Если раньше нас никто не знал и приходилось покупать каждого клиента, то сейчас, конечно, стало намного проще.
В первый год существования достаточно было запустить самые базовые каналы привлечения, чтобы снимать с них сливки и получать клиентов. На второй год, чтобы получить прирост, уже пришлось эти каналы оптимизировать, придумывать и добавлять неочевидные механики.
Раньше привлечение каждого клиента обходилось нам в 2 — 8 тыс. руб, а сегодня эта сумма варьируется уже от 4 тыс. руб. до 12 тыс. руб. При этом, например, в период с января по август 2015 года количество новых клиентов составляло 2 403 человека, а за аналогичный период 2019 года к нам пришло 80 тыс. человек — в 33 раза больше.
C каждым годом двух-трехкратный рост компании дается все тяжелее, и сегодня нам приходится следить за кривой, которая показывает, когда привлечение клиентов станет нам невыгодно, — где та оптимальная точка между потерей скорости роста и оптимизацией стоимости каждого клиента.
Мы вынуждены максимально точно считать, сколько готовы тратить на привлечение каждого ученика. Это не абстрактная цифра: она зависит от того, какую долю lifetime value каждого ученика мы готовы тратить на его привлечение. Итоговая сумма делится на бюджет отдела маркетинга и бюджет отдела продаж, при этом для каждого подразделения прописываются предельные показатели.
Изначально, конечно, все было не так. Чтобы посчитать lifetime value, нужно обладать большим количеством исторических или хотя бы текущих данных. Поначалу наши цифры были сильно примерными. Мы часто занижали предельные ставки, которые можем тратить, и принимали решения довольно грубо: например, если какой-то канал привлечения стал для нас дорогой — отключаем его полностью.
Сейчас мы охватили все возможные каналы и работа по привлечению сводится к их глубокой оптимизации. Одна из главных проблем в настоящий момент — как оценить влияние каналов друг на друга, как распознать, что один канал не «съедает» другой, более дешевый. Это довольно ювелирная аналитическая работа, но мы тщательно ей занимаемся, чтобы понять, действительно ли все наши маркетинговые активности имеют смысл.
Продвижение
В начале мы использовали только самые очевидные инструменты: поисковую оптимизацию, контекстную рекламу, реферальную и партнерскую программы. Довольно быстро к ним добавился таргет, активные продажи и smm. Постепенно у нас сформировалось большое направление контент-маркетинга, который включает в себя YouTube, e-mail рассылки и еще много активностей. Сейчас мы используем большое количество различных каналов, кажется, что почти все существующие. Конечно, они не одинаково эффективны: есть дешевые, а есть те, что находятся буквально на грани окупаемости.
У каждого канала маркетинга есть определенная емкость: как предельная, больше которой ты не сможешь купить клиентов, так и связанная с бюджетом конкретной компании. Чем больше клиентов ты покупаешь, тем дороже тебе обходится каждый из них. Однажды наступает момент, когда компания уже не может себе этого позволить, и как только это стало происходить с директом и таргетом, мы стали искать новые механики и активности.
На старте Skyeng 50% клиентов приводила контекстная реклама, а сейчас этот процент снизился до 2,6%. В абсолютных цифрах мы канал сильно вырастили, но его доля все равно значительно снизилась из-за подключения новых каналов. Достаточно стабильно свою долю из года в год держит только реферальная программа.
Если раньше наши точки роста лежали на поверхности и было достаточно наладить какие-то процессы (например, отслеживать, скольким партнерам мы отправили предложения о сотрудничестве), то сейчас таких очевидных точек роста становится все меньше и нужна очень сильная система аналитики и менеджерского аудита, чтобы понимать, что работает, а что нет. Наша маркетинговая команда постоянно растет, и все сложнее становится уследить за этой системой и найти в ней баги.
Продукт
Видение конечного продукта существовало у нас сразу, мы постепенно шли к его реализации. Со временем это видение лишь уточнялось согласно потребностям наших клиентов. Именно так сформировалось корпоративное направление — в какой-то момент запросов на оплату уроков от юридических лиц стало слишком много и мы поняли: надо что-то делать, иначе потеряем большой пул клиентов.
По такому же сценарию появилось и детское направление: наши ученики приводили учиться своих детей, хотя детского контента и преподавателей у нас не было. В конечном итоге мы сделали программу чисто под детей, стали нанимать и обучать под них отдельных преподавателей.
Вслед за детским английским добавилась математика. Во-первых, мы сами технари и преподаватели этой дисциплины. Мы точно понимаем, как в этой сфере работать и как сделать обучение максимально эффективным, закрыв существующие на данный момент пробелы в массовом обучении. Во-вторых, школа, предлагающая родителям качественное обучение для их детей сразу по нескольким предметам, внушает большее доверие и получает большую лояльность. Нам важно качество, поэтому мы запустили второй предмет, когда удостоверились, что сделали хорошо первый.
Сейчас мы планируем запускать примерно по одному дополнительному школьному предмету в год. Однако мы не стремимся двигаться в сторону образовательного маркетплейса, а добавляем только те вертикали, которые улучшают и укрепляют нашу уже существующую экосистему.
Сотрудники
С массовыми позициями, никогда не было трудностей — как в самом начале, так и сейчас закрываем их с помощью Headhunter.
Руководителей на старте подбирали через холодный найм: открывали Linkedin, искали профили интересующих нас людей и писали каждому свои предложения. Конверсии, естественно, были ничтожные, потому что сильные специалисты предпочитают уходить в компании, которые они знают. Сейчас, конечно, мы уже достигли такой узнаваемости: когда размещаем вакансию, нам быстро приходит множество откликов.
Что касается мотивации сотрудников, то здесь ничего не менялось. Как с самого начала, так и сейчас мы привлекаем людей интересными задачами, возможностью роста и сильной личной экспертизой, а высшим руководителям предлагаем опционы.
Конкуренты
Когда мы только начинали, на рынке было около 100 примерно равносильных онлайн-школ английского. Образование — достаточно сложный комплексный продукт, поэтому здесь невозможно сделать что-то одно и стать лучше всех. Мы всегда следили за деятельностью других школ английского, но при этом никогда не ставили себе цель обогнать их всех. Мы просто работали над собственным продуктом, стараясь делать его максимально хорошим.
Сейчас мы самые большие в России, следующая за нами онлайн-школа английского меньше нас примерно в 20 раз. Сегодня конкуренцию нам составляют офлайн-школы, но даже их ТОП-5 вместе взятых все равно по объему меньше, чем Skyeng. Тот факт, что мы обогнали других, обусловлен целым рядом причин: чуть лучше сделали маркетинг, чуть лучше настроили операционку, гораздо сильнее прокачали IT-составляющую и так далее.
На сегодняшний день мы уперлись в некий потолок рынка, и нам, чтобы расти и увеличивать выручку, необходимо каждый день делать еще более качественный сервис. Нашими настоящими конкурентами сейчас являются не другие образовательные компании, а социальные сети и развлекательные порталы вроде Netflix, YouTube, Instagram, ВКонтакте и других. Они отнимают огромное количество времени у современного человека, и мы боремся за внимание действующих и потенциальных учеников.
Сегодня наша цель — сделать образование настолько интересным и привлекательным, чтобы человеку хотелось больше времени уделять саморазвитию, нежели просто пролистыванию ленты. Чтобы этого достичь, мы занимаемся анализом эффективности на основе больших данных (чего в образовании до нас никто не делал), а еще важными аспектами в нашем развитии стали персонализация, геймификация и драматургия уроков.
Инвесторы
Самым первым нашим инвестором стал Эркин Адылов. До того как мы с ребятами занялись созданием Skyeng, я работал в другом большом проекте. И Эркин целый год был там моим наставником, обучал меня. Когда начал появляться Skyeng, он знал, на что я способен, верил в меня и просто предложил купить процент компании. Попросил назвать цену, мы сказали, $30 тыс. Собственно, так и появились наши первые инвестиции.
Сейчас мы не ищем инвесторов с позиции денег — мы давно вышли на самоокупаемость, а потом и на прибыль. Для нас двери, которые мы можем открыть с помощью инвестора, важнее предлагаемых денежных сумм. В потенциальном инвесторе, которым в прошлом году стал Baring Vostok, нам в первую очередь были ценны опыт, экспертиза и статус, которые он может дать.
Управление
На ранних стадиях в компании не было четкой иерархии и выстроенной системы управления. Не было понимания, кто за что отвечает. Как говорится, кто первый — того и тапки: у кого до чего дотянулись руки, кто раньше других начал работать над задачей, тот за нее и отвечает. Это было очень неправильно, порой за какой-то фронт работы отвечали вообще непрофильные отделы — просто потому, что так исторически сложилось.
В первые годы существования структура большинства компаний строится не по логическому принципу, а исключительно от людей. Кажется, что единой правильной начальной структуры вообще нет: например, если в компании сильный директор по маркетингу, то больше отделов пойдет под его подчинение, если операционный — то к нему. Все зависит от конкретных людей. Так было и у нас. Кроме того, в начале роли особенно не пересекались, так как задач было очень много и хватало на всех.
Как только мы стали большой компанией, эта система перестала работать. Наступил момент, когда нам пришлось переходить от управления людьми к управлению ролями: мы стали нанимать таких специалистов, которые лучше всего справляются с конкретными задачами, а не создавать задачи под людей. Это не случилось в один день, а происходило довольно плавно и продолжается до сих пор, — иногда у нас все еще первичны люди, а не роли.
Проблемы
Каждый год они сильно менялись. В начале почти каждый этап развития был проблемой: найти сотрудников, клиентов, сделать качественный продукт и так далее. Все, о чем ни подумаешь, было проблемой.
Одной из самых первых и больших проблем стала притирка друг к другу нас самих — четырех основателей. Возникало много конфликтов и недопонимания, каждый считал свое мнение правильным. Очень сильно помогло то, в какие условия мы себя поставили: вчетвером жили в одной комнате и 24/7 были вместе (важно отметить, что изначально мы не были друзьями, просто знали друг друга как сокурсники). Иногда мы буквально ненавидели друг друга, спасала только мысль, что у всех нас одна цель и мы в нее верим.
Мы составили для себя список запретов на ближайшие несколько лет: например, что мы не имеем права нигде работать или участвовать в каких-то сторонних проектах, у нас не может быть хобби и даже девушек. Это было похоже на суровый пионерлагерь: каждый день кто-то из нас был дежурным — готовил еду, будил всех и заставлял идти в офис, следил за порядком, даже бюджет на питание у нас был общий. Но именно такой жесткий режим помог нам стать теми, кем мы являемся сейчас.
На данный момент все самые главные вещи мы уже сделали, а потому основной задачей становится борьба с собой — за то, чтобы бесконечно улучшать наш сервис. Сейчас основная проблема — понять, как привлечь сильнейшие кадры из других индустрий, чтобы с их помощью и экспертизой (в геймификации, персонализации, драматургии и т. д) прокачать наш продукт и поднять уровень стандарта дистанционного обучения.
Ошибки и уроки
Самая первая и глобальная наша ошибка в начале — мы потратили много времени и почти все свои ресурсы, чтобы сделать и запустить сразу большой авианосец, идеальный продукт. На этом опыте мы поняли, что так не стоит делать, пока ты досконально не изучил рынок и клиентов, — иначе можно потерять все (мы были к этому очень близки). Гораздо лучше сделать сперва маленькую гибкую лодку, которую можно быстро подстраивать под запросы пользователей.
Вдобавок, в самом начале мы путались в финансах, брали на себя слишком большие риски и потому попадали в кассовые разрывы. Чтобы выбираться из таких ситуаций нам приходилось очень жестко экономить буквально на еде. Был случай, когда из-за подобной ошибки наш ежемесячный бюджет на все расходы ограничивался 20 тыс. руб. на четверых. Никогда не забуду эти голодовки, продолжавшиеся несколько месяцев: мы питались одним «Дошираком», и в какой-то момент пришлось перейти на «Роллтон» — потому что он стоил не 40, а 9 рублей.
По мере развития мы несколько раз сильно ошибались, когда нанимали неправильных топ-менеджеров, которые, в свою очередь, нанимали себе неправильных сотрудников. В итоге через какое-то время нам приходилось увольнять целые отделы. Это больно и неприятно, а с последствиями некоторых таких наймов мы боремся до сих пор, хотя прошло уже несколько лет.
Все подобные тонкости не особенно можно предусмотреть, когда у тебя нет опыта. Я бы не сказал, что нужно максимально стараться избегать малейших ошибок, — они помогают развиваться. Главное — вовремя делать правильные выводы, тогда каждая ошибка становится твоим личным опытом. Упасть в яму и вылезти из нее — это нормально, во второй раз упасть в ту же яму и выбраться — это упорство, а вот в третий — уже проблема. От всех ошибок никогда не застрахуешься, главное — не повторять их более двух раз.
