«Обучить нельзя уволить». В каких случаях работника проще заменить, чем «натаскать»
Обучение персонала — выгодная инвестиция, и российский бизнес эту истину уже усвоил. По данным Института статистических исследований и экономики знаний, около 63% крупных отечественных компаний выделяют средства на образование своих сотрудников. Но иногда это не работает: человека проще уволить и заменить другим, чем обучать. Представители российских компаний рассказали Inc., в каких случаях инвестиции в образование персонала оправданны, а в каких — нет.
Обучать, нельзя уволить
Алена Владимирская
основатель проекта «Антирабство»
Готовность учиться
Конечно, лучше брать на работу тех, кто изначально компетентен. Если найти таких не получается или не хватает денег — ищите тех, кто готов учиться (а на это способны далеко не все).
Иногда уже действующим сотрудникам не хватает каких-то навыков. В этом случае советую прибегнуть к ассессменту. Сообщите работнику, какие именно навыки он должен приобрести, и обязательно оговорите дату — тогда это будет поставленная и понятная задача. Некоторые работодатели просто советуют сотрудникам сделать что угодно для приобретения нужных навыков, но огорчу вас — так не работает.
Лия Королева
директор по развитию персонала и внутренним коммуникациям, Mail.Ru Group
Наличие «мягких» навыков
Очень часто (особенно при найме на позиции, требующие глубоких и специфических знаний) руководители опираются исключительно на оценку hard-компетенций кандидата. Однако на итоговую эффективность работника, если разобраться глубже, влияют, в первую очередь, soft-компетенции (системное мышление, развитие отношений, принятие сложных решений). Именно они отличают выдающегося сотрудника от просто хорошего и влияют на его успешность при существенном изменении функционала (а это сейчас происходит со многими позициями).
Например, при разработке долгосрочных программ обучения для IT-специалистов мы «вшиваем» в них не только хардовые знания и навыки, но и проработку софтовых компетенций. Иногда это вызывает небольшое сопротивление аудитории, привыкшей к получению узкоспециализированных знаний и навыков. Но в итоге сами сотрудники признают: именно работа над soft-компетенциями позволяет им стать эффективнее.
Алексей Бурдыко
основатель стриминговой платформы Play2Live
Талант и «пластичность»
Когда компания находится в самом начале своего пути, обучение персонала (вместе с регулярной корректировкой) — неотъемлемая часть процесса ее становления. Если сделать обучение одной из ценностей команды, в будущем вам не придется сталкиваться с сотрудниками, которые не хотят расти и тянут компанию вниз.
В целом, свое время стоит вкладывать в талантливых и «пластичных» людей с высокой мотивацией и схожими ценностями — они не только смогут вырасти в прекрасных специалистов, но и помогут руководителю не стоять на месте. «Обучаемость» должна стать компетенцией, а «обучение» — мотивацией.
Увольнять нужно врунов, неудачников, токсичных и бесполезных сотрудников — учить их не имеет смысла. При этом нужно всегда быть жестким, но справедливым.
Сотрудникам до определенного этапа дают кредит доверия и возможность несколько раз ошибиться. Но важно не давать большое количество попыток (лично я даю только две) — иначе сотрудник почувствует безнаказанность и ситуация может усугубиться.
Елена Обертинюк
директор по организационному развитию и управлению персоналом Orange Business Services
Найм обойдется дороже
Спрос на новые компетенции у нас обычно сопряжен с развитием направлений, которыми мы раньше не занимались. Есть два пути решения этой задачи: найти человека с нужными навыками на рынке либо развить их в уже работающих сотрудниках. Но если навыки редки и стоимость обладающего ими специалиста достаточно высока — мы обычно выбираем обучение.
Но надо понимать, что современный IT-рынок требует не только узкоспециальных знаний и умений, но и повышенных скоростей — как внутри команды, так и во взаимодействии с клиентами. Достичь этого можно только через обучение — проводить тренинги и активности, которые помогут изменить мировоззрение сотрудников и улучшить их подход к работе.
Михаил Перегудов
СЕО и основатель «Партии еды»
Совпадение ценностей
Сотрудника можно обучать, если он подходит вам по ценностям, но не подходит (пока что) по навыкам. Мы так часто делаем и даже специально запустили программу обмена опытом. Если же вы вкладываете в сотрудника усилия, а он все равно недотягивает по каким-то внутренним причинам, — советую увольнять. Так будет лучше для компании, других сотрудников и, скорее всего, для него самого.
Вообще, я предпочитаю нанимать не «звезд», а толковых людей, которые потихоньку будут расти на моих глазах, — в этом есть определенное удовольствие.
Ренат Хайретдинов
основатель и CEO шеринг-платформы Infinity Resources
Мотивация на результат
Вкладываться в сотрудников нужно, и не только знаниями. Например, мы отдаем им долю в бизнесе в виде опциона или процента — так члены команды понимают: они получат деньги, только развив компанию. А развить ее они смогут, если будут учиться, самосовершенствоваться, а главное — воспринимать результаты компании как свои собственные. В результате практически все у нас очень круто мотивированы на результат и хотят быть лучше, умнее, хитрее, эффективнее. Кто-то учится в процессе работы, кто-то — ходит на курсы (и все это без отрыва от основной деятельности — мы поощряем только дополнительное обучение). Сотрудники обосновывают необходимость тех или иных курсов — мы выделяем им деньги.
Если вы берете на работу готового профессионала, можно рассчитывать, что он быстро принесет результат в какой-то конкретной сделке или проекте. Но, как показывает практика, такие люди быстро сливаются, потому что обычно их мотивация — деньги. Мы же культивируем в своих сотрудниках интерес прежде всего к созданию чего-то нового, своего. Наверное, поэтому практически с момента запуска компании мы работаем одним коллективом и постоянно обрастаем новыми единомышленниками.
Обучать нельзя, уволить
Михаил Федоринин
основатель проекта Calltouch
Регулярные факапы
Сотрудники, которые все знают и понимают специфику «производства», встречаются крайне редко. Как правило, в обучении нуждаются и руководители, и линейный персонал. Увы, не все из них хотят учиться, — в этом случае правильно будет делать оргвыводы: если человек упорно не желает узнавать новое и развиваться, то, скорее всего, он нерелевантный сотрудник.
И все же каждому работнику нужно дать хотя бы один шанс на исправление. Единичная ошибка — это нормально, но в случае регулярных факапов с человеком лучше сразу попрощаться.
Ксения Коллинс
HR-директор компании Chatfuel
Отсутствие «химии»
Когда сотрудник регулярно получал обратную связь и возможность для обучения и корректировки своей работы, но все равно не тянет — нужно расставаться (если, конечно, нет варианта его горизонтального перемещения). Иногда компании и сотрудники просто не подходят друг другу — это нормально. Помимо рабочих условий, для эффективности необходима «химия», а это очень сложная в управлении субстанция.
Нанимая сотрудника, руководителю нужно честно ответить себе на вопрос: «Сколько времени я готов(а) инвестировать в развитие и обучение нового члена команды?» Исходя из ответа, можно составить профиль идеального кандидата — как с точки зрения опыта, так и с точки зрения персональных компетенций (автономия, самомотивация и т. д.). В этом случае риск «недоперформанса» будет минимальным.
Екатерина Макарова
сооснователь каршеринга BelkaCar
Лень и отсутствие мотивации
Мы часто берем молодых сотрудников «на вырост» и смотрим динамику. Расстаемся по двум причинам: если человек не демонстрирует умственное развитие (а его позиция подразумевает обратное) или не развивается из-за лени и отсутствия мотивации.
Конечно, некоторые департаменты больше тяготеют к переобучению. Например, нашему автопарку неоткуда брать готовых специалистов — каршеринг для России новая отрасль, и все учатся на местах. В разработке же, наоборот, мы реже готовы обучать — необходимо сразу закрывать определенную компетенцию, и компания фактически ее покупает. В маркетинге костяк команды сформировался с запуска, но тоже обучается на местах.
Для меня очень важный показатель — самостоятельность сотрудника: когда он понимает, что необходима некая компетенция и идет учиться (в выходные или по вечерам). Если мы видим результат — сами повышаем ему заработную плату.
Руслан Зайдуллин
СЕО мобильной клиники DOC+
У каждого сотрудника есть некая целевая эффективность: он должен уметь выполнять какие-то задачи в определенные сроки. Допустим, вы наняли человека и спустя месяц-другой выяснили, что уровень его эффективности ниже требуемого. Чтобы принять решение об обучении или увольнении сотрудника, нужно оценить 2 показателя: 1) насколько его уровень ниже, и 2) насколько он быстро обучается. Это тяжело оценить численно и объективно, но качественно — можно.
Если отставание от целевого уровня эффективности очень большое, но вы видите, что сотрудник супер-мотивирован, проглатывает информацию по теме, как пылесос, и с каждой итерацией делает всё лучше — его стоит удерживать и лелеять. Но бывает и обратная ситуация: отставание маленькое, и все задачи выполняются нормально (на «четверочку»), зато динамики — ноль. Если при этом все ваши попытки улучшить качество работы воспринимаются в штыки («я и так всё нормально делаю, чё пристал!») — с сотрудником стоит попрощаться.
Александр Ларьяновский
директор по бизнес-развитию SkyEng
Обучение сотрудника — это инвестиция в него. А любая инвестиция — венчур, основанный на вере в будущую прибыль. Поэтому решение об обучении или увольнении должно основываться на вашем мнении о том, окажутся ли прибыльными вложения в образование сотрудника.
Что вселяет в меня веру в результат:
- обоюдное с сотрудником понимание, что его ждет лучшая карьера в компании, чем вне ее;
- «блеск в глазах» (человек не удовлетворен текущей ситуацией и хочет развиваться);
- моя экспертиза, что человек способен на гораздо большее (если его подучить).
Что убивает веру в результат:
- человек достиг равновесия между тем, что он хочет, и тем, что имеет;
- он не знает, чему ему учиться;
- сотрудник считает, что и так все отлично знает, и даже больше, чем нужно (иногда это правда, но тут уже встает вопрос о правильной расстановке кадров).
Илья Богин
управляющий партнер компании Insight Group
Неверные приоритеты и безграмотность
По поводу «обучаемости»: чудес не бывает — у всех людей разные способности, входные данные, генетика и потенциал. Жестокая, но справедливая фраза «от осинки не родятся апельсинки» работает прекрасно и в управлении персоналом. Проверять обучаемость, потенциал, общий уровень интеллекта нужно сразу, еще на этапе подбора. Что хуже — отсутствие желания или отсутствие способностей? И то, и другое может поставить владельца бизнеса перед сложным выбором.
Однажды мы взяли на работу тренера-консультанта. Он показал отличные результаты на собеседованиях — прошёл все тесты, продемонстрировал прекрасное владение нужными навыками и инструментами. Всё было прекрасно, пока не выяснилось, что в системе ценностей этого человека на первом месте — проведение вечеров с любимой женой. Мы ни в коем случае не против жен и личного времени, но у нас консалтинговая компания и уход из офиса ровно в 18-00 (что бы ни случилось!) не вполне соответствует нашим темпам и типу проектов. В итоге с сотрудником пришлось расстаться, хотя работу он выполнял отлично.
Другой пример: как-то мы нашли администратора мечты — готовую работать круглосуточно позитивную и мотивированную девушку. Она фонтанировала идеями и брала на себя море дополнительных функций. На радостях мы даже не стали проводить базовые тесты и… вскоре поняли: нам придется попрощаться. Оказалось, что девушка выросла и получила образование в ближнем зарубежье и русский язык для неё, скажем так, не вполне родной. Исправить пару ошибок можно спеллчекером, но когда человек слово «бизнес» пишет с двумя «с» на конце и считает это нормой — увы, такое не лечится.
Дамир Латыпов
генеральный директор Cointoco.in
Неспособность к росту
Лично я не готов обучать новых сотрудников. Если молодой специалист приходит без базовых знаний и навыков, то, как правило, это вчерашний студент. Не вижу смысла тратить на него свое время и платить зарплату лишь за то, что он приходит к нам учиться. Полгода вы обучаете человека, вкладываете в него деньги, а потом его просто перекупает кто-то другой.
Кстати, не факт, что сотрудник, на которого вы потратили столько усилий, сможет в итоге дорасти до нужной вам квалификации. Если вы понимаете, что человек недотягивает до уровня компании, — можно попробовать поговорить с ним. Но если и после беседы ничего не изменится — надо расставаться.
Евгения Коновалова
CEO компании Science Guide и AI Hub
Полная несамостоятельность
Обычно я сильно привязываюсь к людям — мне сложно с ними расставаться. Но бывает, что человек хороший, а работает некачественно: миллион раз переспрашивает одно и то же, не может самостоятельно выстроить свой рабочий процесс… Тогда мне приходится самой на пальцах объяснять, как выполнить задачу. Если и это не помогает (часто это связано с отсутствием мотивации) — мы расстаемся.
Вообще, я изначально стараюсь набирать в команду тех, кто умеет креативить и самостоятельно ставить себе задачи, — мне важны «люди-головы», а не «люди-руки». Ведь самое важное в компании — люди, которые работают: на них строится все. И если я набираю слабую команду, то могу навсегда забыть про свой бизнес и управленческие должности в компаниях.
Алия Прокофьева
президент ГК «Галактика»
Токсичность и хамство
Я бы точно уволила сотрудника за вранье и токсичное отношение к коллегам — у нас такое неприемлемо. В целом не люблю людей, которые плохо относятся к окружающим и хамят потенциальным партнерам.
Главное в сотруднике — общий настрой на работу и умение обучаться. Например, я бы точно взяла в «продажники» коммуникабельного человека без опыта продаж. Обучать пытаюсь через введение в проект и начальные рекомендации. Также лично объясняю на простых примерах, как и что работает. Большинству людей достаточно просто дать вектор, в котором стоит двигаться.
