Чего я не знал, начиная бизнес: Алексей Моисеенков, сооснователь Prisma и Capture Technologies

Когда учился в 11 классе, я входил в топ-200 игроков России по World of Warcraft. До сих пор считаю, что этот опыт помог мне в дальнейшей работе. Когда играешь в онлайн-игру, ты должен уметь работать в команде — а этот процесс в нее органично встроен. Там нужно руководить отрядами (по 5 — 7 человек, а бывают и по 40) или четко выполнять указания. Для меня это стало великим открытием. Там были люди из разных стран, мы общались преимущественно на английском и говорили обо всем — от событий в самой игре до политики и экономики.

Всё по-настоящему революционное поначалу кажется игрой или шуткой. И я в первое время не воспринимал WoW всерьез. Но в дальнейшем понял, что там были собственные метрики, что игра заложила у меня основы понимания, как работать в команде. Именно там я учился концентрироваться на работе, договариваться с коллегами и добиваться результата. К тому же игра помогала практиковать английский язык, пополнять словарный запас.

Я и сейчас, когда чувствую, что близко выгорание, играю в игры — в Hearthstone или Teamfight Tactics. Только онлайн-игры, только competition. Сюжет в игре меня мало интересует, для этого есть фильмы и сериалы. Играть в офлайн игры не могу — там нет соревновательного момента.

Еще во время работы с Prisma я пересмотрел подход «ваше решение должно снимать проблемы пользователя». Мне больше не нравится эта мантра отечественного рынка стартапов — я предпочитаю давать пользователям возможности. Это положительный контекст — он не так свойствен россиянам, но отлично работает в остальном мире. Вы же не думаете, что Марк Цукерберг или Эван Шпигель искали проблемы и стремились их решить? У меня очень много сомнений по этому поводу.

Подбирать команду я научился только после того, как запустил свой стартап. Тогда же выработал правило, что подбор в команду идет по принципу «референсы от друзей + 1», — то есть я ориентируюсь на рекомендации друзей и друзей друзей, дальше не иду. В таком случае проще собрать фидбек на каждого соискателя. Вначале формирую пул претендентов, а потом начинаю собеседования.

На собеседованиях я выясняю, насколько комфортно нам будет работать вместе. Я люблю людей, которые могут быть self-managed, — тех, кого не нужно контролировать. Для меня это важный критерий, поскольку команда должна быть самостоятельна в той области, в которой она будет работать. Я не хочу стоять над плечом разработчика и спрашивать: «Ну как, ты уже написал? А сейчас? А сейчас? А отчет?» Отчасти эту самостоятельность можно выявить уже во время собеседования. Безусловно, я смотрю hard skills своих соискателей — каким опытом работы они обладают, в каких проектах участвовали. Затем в течение трех месяцев смотрю, насколько человек соответствует заявленным требованиям, обычного этого времени хватает.

Подбор сотрудников в стартапе ни в коем случае нельзя доверять сторонним агентствам. Для корпорации это нормальная история. Но в стартапе самое главное не идея, продукт, customer retention rate (показатель удержания клиентов) или стоимость привлечения клиентов, — эти метрики любят перечислять. Самое главное — это люди. И если ты отдашь этот критерий на аутсорс, то и получится аутсорс, а не сплоченная команда, болеющая за продукт.

Когда я выходил из Prisma, никаких откровений не случилось. Но случились некоторые моменты, которые до этого были не так очевидны, — например, я понял, что нужно очень внимательно относиться к юридической стороне вопроса. Когда начинаешь стартап, кажется, что все вокруг твои друзья. Но это не совсем так, особенно если дело касается документов. Поэтому еще в процессе работы в компании нужно внимательно следить за своей юридической базой — начиная с инвесторских договоров (какие в них условия и коэффициенты возврата). Для этого нужна хорошая юридическая фирма и базовое понимание, что вам от нее нужно. Нельзя нанять юристов и доверить им всю работу. Они все сделают так, как считают нужным, — а делать нужно так, как это видит стартапер. Согласен, это муторно и неинтересно, но в эту рутину нужно вникнуть и многое сделать самому.

Чтобы выбрать хорошую юридическую фирму, я бы рекомендовал поспрашивать у коллег по рынку, у инвесторов и почитать общедоступную информацию в интернете. Если стартап планирует идти в США, то ему обязательно нужно нанять американских юристов. Компанию можно зарегистрировать и самостоятельно, как делали мы, но потом венчурный фонд General Catalyst Partners делал нам аудит и мы поправляли некоторые договоры по рекомендациям их юристов. В Capture Technologies у нас на всё ушло $12 тыс. за один раз. Обслуживание рутинных операций мы отдали в стартап Atrium LTS, который помогает упростить работу с юридическими документами, превратив их в цифровые данные. У них фиксированная ставка $2 тыс. ежемесячно.

На мой взгляд, это одна из главных ошибок, которую совершают стартаперы и которую не раз совершал я. Истории успеха, которые сработали в других проектах, скорее всего не сработают у тебя, — в тех случаях было уникальное сочетание условий, людей, денег и состояния рынка, которое уже завтра не сработает. Изучать кейсы других компаний обязательно нужно, это позволяет расширить кругозор и изучить их опыт. Тот же MBA на 70% — 80% состоит из кейсов, благодаря которым слушатели набираются опыта и мыслят шире, чем раньше. Но это ни в коем случае не руководство к их применению. Кейс из 2015 года, скорее всего, уже не сработает, но оттуда можно почерпнуть интересные методы работы, которые в дальнейшем могут принести вам пользу.

Я понял, что стартаповская тусовка может помочь адекватному начинающему предпринимателю, если у него возникнут какие-то общие вопросы: в какой фонд стоит обратиться, каких юристов лучше выбрать. Я вполне готов помочь желающим, но мне с такими вопросами никто не пишет, да и своей работы очень много. В целом тусовка достаточно доброжелательная и потратить полчаса-час на краткую консультацию по базовым вопросам ни для кого тут труда не составит. Иногда мне пишут, но почему-то спрашивают о совсем неважных деталях: посмотри питч, посмотри презентацию. Нет, презентация важна, но это не самое важное в выступлении перед инвестором.

MVP (минимально жизнеспособный продукт) — это вообще нежизнеспособная вещь. Когда рынок взрослый (а сейчас он взрослый даже в России), то базовой функциональности уже недостаточно. Можно вспомнить Basecamp для работы с проектами — какой вау-эффект был во второй половине нулевых, а теперь это никому не интересно. Сейчас клиентам сразу нужен продукт, которым можно пользоваться. Выпуская мессенджер Capture, мы понимали, что нельзя даже первую версию продукта сделать хуже, чем WhatsApp, которым сейчас пользуются все. Мы не можем сделать user experience хуже, чем в современных мессенджерах, а это уже далеко не MVP. Если это будет хуже, это не MVP, это — говно. И этот принцип сейчас во всех отраслях бизнеса, ты же не будешь рассказывать первым пользователям: «Ребят, потерпите, мы сейчас просто MVP сделали, скоро допилим продукт и он будет нормальным». Никто терпеть не будет, более того — клиенты запомнят плохой продукт и не захотят к нему возвращаться. Мы прошли стадию, когда из земли и палок можно было собрать продукт и продать его аудитории, больше MVP не работают. Сейчас нужна хорошая бета на небольшую аудиторию либо совсем небольшой продукт без лишних фич. Но точно не нужен MVP.