Основатели «Модульбанка»: «Мы все время думаем, не вычеркнуть ли из названия слово «банк»

Когда мы шли к инвесторам, банк был на последнем месте среди наших идей, потому что подразумевал самые большие инвестиции, но именно он выстрелил.  Артему Аветисяну (бывший владелец «Юниаструм банка» и совладелец банка «Восточный», к которому был присоединен «Юниаструм», крупнейший на сегодняшний момент акционер «Модульбанка» — Inc.) понравилась идея, что мы мы хотим сделать «Тинькофф» — только для бизнеса (у «Тинькофф банка» продукта для бизнеса на тот момент не было). Мы спросили Шерзода Юсупова (партнер Аветисяна, входил в совет директоров «Регионального кредита», на базе которого был создан «Модульбанк» — Inc.), есть ли у него бизнес и как он узнает, сколько у него денег на счетах. Он отвечает: «Приходит бухгалтер на работу, загружает выписку из всех банков, и часов в 11 раздается звонок, и мне рассказывают о состоянии счетов». «А ты представляешь, — говорим мы ему, — все это можно будет делать на смартфоне?» Он был очень впечатлен, такие вещи всегда цепляют.

Мы понимали, что проблемы есть не только у владельцев малого бизнеса, но и у собственников банков, — только 25-30 из них имели осознанную стратегию работы на рынке. Последние четыре года массового отзыва банковских лицензий показали, что обслуживание одного-двух клиентов или сбор депозитов физиков и инвестиции в собственные проекты стратегией быть не могут — рано или поздно это приведет к дыре в балансе.

Инвесторы не понимали, на чем мы собираемся зарабатывать, если не будем ставить на кредиты. Наша идея заключалась в том, что 60% доходов должны составлять комиссионные — абонентская плата за обслуживание, плата за платежи и переводы клиентов, валютный контроль. Еще 25% мы планировали зарабатывать на использовании остатков на счетах клиентов и при этом платить им нормальные проценты по остаткам, а 15% получать от кредитного дохода. Сейчас у нас кредитный доход составляет 2-3%, основная доля (67%) — комиссионные доходы.

Если ты не контролируешь весь процесс, то не сможешь отвечать за сервис. Когда мы запускались, у нас был вариант запускаться как надстройка к банку (так работает банк «Точка» — Inc.) или внутри банка. Но если ты надстройка, ты практически не имеешь возможности влиять на бэк-офис, процедуры комплаенса, риски и качество. Например, сложное бронирование в call-центре «Аэрофлота»: операторы очень приятные, информированные, но каждый раз приходится общаться с новым и на бронирование уходит по два часа — классный call-центр, но уродские процессы.

Кредиты для малого бизнеса не должны выдаваться на основе оценки балансов. У нас есть объективная информация о движении средств по счету клиента в «Модульбанке»: сколько у него контрагентов, сколько и за что ему платят, как часто. Много данных могут дать онлайн-кассы, теоретически — сотовые операторы (давно ли зарегистрирована sim-карта, сколько денег тратит абонент). Этот поведенческий профиль гораздо красноречивей, чем официальная отчетность, которую можно «нарисовать».

Малый бизнес думает, что в банке сидят важные люди в костюмах с запонками — отрывать их от работы и идти к ним со своей проблемой не хочется, лучше перетерпеть и привыкнуть к неудобному продукту. Поэтому сервис супер-важен. Оказалось, что большинство документов для открытия счета можно брать на сайте налоговой, и эта информация вернее, чем поступившая от клиента. Сейчас мы просим у юрлиц два-три документа, а от ИП нужен только паспорт.

На открытие счета первому клиенту у нас ушло два дня, и делали мы это всей командой. Сейчас номер счета мы выдаем за одну минуту, а уже через час клиент получает рабочий счет. В обычном банке нормальным показателем считались 15-30 дней.

Первых клиентов мы собирали вручную сами — приглашали друзей, писали через соцсети знакомым предпринимателям. Оказалось, что многие однокурсники запустили свой бизнес: кто-то сделал гостиницу для кошек, кто-то футбольную школу для совсем маленьких детей. И почти все они до сих пор с нами. Затем начали привлекать через контекстную рекламу, а потом заработало сарафанное радио. У нас до сих пор примерно 20% клиентов приходят по рекомендациям.

Другие банки начинают копировать нашу механику — систему приглашений и бонусов. Но показываешь ли ты баннер при входе в мобильное приложение с предложением пригласить друга или нет — не так важно. Главное — это удовлетворенность клиентов и желание порекомендовать твой сервис, поэтому мы внимательно следим за рейтингом NPS100 (net promoter score — индекс лояльности клиентов через 100 дней пользования банком — Inc.) — готовностью рекомендовать наш банк: сейчас он составляет 72%.

В России в месяц сейчас открывается около 80 тыс. счетов — мы открываем 8 тыс., то есть около 10% от всех счетов. Сейчас у нас 92 тыс. клиентов — это примерно в два раза меньше, чем у Тинькова. Если брать «Альфа-банк» — у них около 300 тыс. клиентов, и Сбербанк — вне всяких рамок.

Предприниматели, обслуживающиеся в банках, у которых  отозвали лицензию, часто сначала говорят: «Теперь только Сбербанк», — но через 3-4 месяца начинают смотреть вокруг и пробовать новые продукты. Нам стало проще, потому что в 2017 году мы начали зарабатывать прибыль и можем показать клиенту, что входим в топ-20 российских банков по рентабельности капитала и у нас нет огромной закредитованности, которая может съесть капитал.

Мы отвечаем по телефону поддержки за три гудка, но если клиенту приходится подождать чуть дольше, ему уже кажется, что ты накосячил. Каждый год предприниматели становятся более продвинутыми, и хороший сервис других приложений может избаловать клиента: если такси приезжает по нажатию кнопки за две минуты, почему банк так не умеет? С другой стороны — нам приходится более жестко держать планку, и это работает на качество всего сервиса.

С некоторыми клиентами нам приходится расставаться самим — это около 10% счетов, которые мы открываем. Счета блокируют в рамках закона «О противодействии отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (115-ФЗ), но это не делается по одному показателю — обычно несколько, а то и все 17 показателей находятся в «красной зоне».