Разобраться • 26 мая 2026
Пережить 90-е, начать с нуля
и сохранить бизнес в одной семье:
Автор: Марина Юрищева
Порой следить за развитием бизнеса бывает увлекательнее, чем смотреть любимый сериал. История, которую нашел «Инк», достойна экранизации.
Жила-была молодая предпринимательница Антонина Родионова из Волгограда, которая в советское время мечтала создать такой магазин, где «продавалось бы все». Так и появился первый в городе супермаркет «Виво Маркет». В 90-е управление уже сетью взяли на себя дочери Антонины. Компания разрослась, при этом остается семейным женским бизнесом — сейчас ее возглавляет внучка Антонины Родионовой Мария.
Представительницы трех поколений рассказали нам, как жил бизнес на стыке эпох, чем коммерсанты из 90-х отличаются от современных предпринимателей и каково это — управлять компанией по наследству.
Порой следить за развитием бизнеса бывает увлекательнее, чем смотреть любимый сериал. История, которую нашел «Инк», достойна экранизации.
Жила-была молодая предпринимательница Антонина Родионова из Волгограда, которая в советское время мечтала создать такой магазин, где «продавалось бы все». Так и появился первый в городе супермаркет «Виво Маркет». В 90-е управление уже сетью взяли на себя дочери Антонины. Компания разрослась, при этом остается семейным женским бизнесом — сейчас ее возглавляет внучка Антонины Родионовой Мария.
Представительницы трех поколений рассказали нам, как жил бизнес на стыке эпох, чем коммерсанты из 90-х отличаются от современных предпринимателей и каково это — управлять компанией по наследству.
Глава I. Бабушка. «Очередь к нам стояла, как в Мавзолей».
Антонина Родионова говорит, что всегда была человеком, который действует быстро и по обстоятельствам. Эпоха обязывала: в конце 1980-х многие оказались без работы и средств к существованию, в том числе и ее семья.
— Я смотрела на пустые прилавки, на то, как закрывается одно предприятие за другим, как люди выходят на улицу и меняют носки на плоскогубцы, на хлеб. Я понимала, что единственно правильным решением будет создание новых рабочих мест.
Но у меня не было ни копейки. Когда пришла мысль открыть бизнес, на моем капроновом чулке побежала стрелка. И я думаю: «Боже мой, нужно рубль восемьдесят. Где я их возьму? А я собираюсь создавать компанию…»
Пришла в банк просить кредит на миллион, надо мной посмеялись, сказали, что могут только 100 руб. дать (сейчас это было бы около 10 тыс. руб. — Прим. ред.). Но планы у меня были серьезные, я нашла юриста и мы стали готовить бизнес-план, хотя раньше так вообще никто не делал.
Очень много кооперативов работали без документов, не платили налоги, не сдавали отчетность, царил настоящий хаос. Но я решила все дела вести юридически правильно с самого начала. Я понимала, что государство в любом случае сильнее. Так мы все-таки получили 1 млн руб.на развитие и появился магазин, который тогда назывался «Царицын-двор». У компании было несколько направлений, одно из них — продажа одежды бюджетных зарубежных брендов.
Вскоре, в 1991 году, Антонина познакомилась с семейной парой из Швеции, владевшей сетью супермаркетов. Катарина и Тур Вадель хотели работать с Россией. Антонина получила лицензию на международную деятельность:
— Я узнала, что МИД выдает такую лицензию, и тут же поехала в Москву. Документ получила, но благодаря странному стечению обстоятельств. Меня перепутали с другим человеком, потом попросили вернуть лицензию. Спас случай. Тогда за меня заступился глава администрации области, он попросил не забирать у меня бумагу, сказал: «Посмотрим, что из нее выйдет».
А мои будущие партнеры из Швеции тогда путешествовали по России. Они спускались на теплоходе по Волге, останавливались в каждом городе и встречались с администрацией, просили рекомендовать людей, которые могли быть интересны для совместного бизнеса. Но у многих просто не было лицензии на международную деятельность. А у меня была. И я «горела» идеей создать супермаркет, где будет продаваться все.
Так появилось первое российско-шведское предприятие в Волгограде и первый супермаркет в городе. Изначально он назывался «Царицын-Двор-VIVO», а когда дело дошло до продвижения, сократили до модного VIVO (живое). Да и люди больше доверяли компаниям с иностранными названиями.
— Очередь к нам стояла как в Мавзолей. Был дефицит абсолютно всего. А тут вдруг появилась возможность завозить товары из-за рубежа. Для перевозки нужны автоколонны, специальные рефрижераторы, складские помещения, холодильные установки, цеха для переработки и разделки мяса, а потом и для упаковки. Но мы справились.
Иногда люди приходили к нам даже просто посмотреть. Они не понимали, как может быть вместо четырех наименований сыров — 120, не верили, что сыр с плесенью не пропавший, приходилось показывать сертификаты, подтверждающие качество. Удивлялись, что можно взять готовую еду домой.
Одну из самых масштабных рекламных кампаний, благодаря которым о них узнал почти весь Волгоград, Антонина умудрилась провернуть за минимальные деньги:
— Шведы предупреждали, что придется потратить огромные деньги на рекламу. Я думала, как сэкономить, и вспомнила про бетонные доски почета закрывшихся советских предприятий, которые были чуть ли не на каждом шагу. Люди не знали, что с этим делать, их требовали снести как пережиток прошлого. А я предложила продать мне и сделала из них плакаты с рекламой. Когда приехали мои иностранные партнеры, они были очень удивлены, весь город был в этих щитах.
Передавать бизнес дочерям Антонина Александровна не планировала, вместе со шведскими партнерами они активно масштабировались и открыли еще три супермаркета. Но в 1993 году Родионовой предложили избраться в депутаты Госдумы:
— Я долго думала, как лучше поступить, ведь если приму предложение, нельзя будет управлять бизнесом. В итоге я согласилась, а свое детище передала родным.
Глава II. Дочка. «Я ходила по нашим магазинам, трогала товары и рыдала».
Дочерям Антонины Александровны Софье и Арине было 20 и 18 лет соответственно, когда бизнес — к тому моменту уже четыре супермаркета — перешел в их руки. Сразу пришлось столкнуться со сложностями — долгами в 2 млрд руб., которые накопились из-за высоких процентных ставок, и ежемесячной убыточностью. Арина вспоминает:
— Перед нами стояло так много задач, что некогда было сомневаться, получится или нет, бояться общаться с мужчинами в малиновых пиджаках (криминальными авторитетами. — Прим. ред.), переживать о юном возрасте. Работать нужно было быстро и профессионально.
Непросто оказалось найти общий язык с подчиненными, которые были вдвое старше:
— Когда я только пришла в один из магазинов сети, там работали женщины- товароведы, которым уже было по 35–40 лет. Они не воспринимали меня, девчонку, всерьез, а я им честно сказала, что хоть и молодая, ничего не знаю, но очень быстро погружаюсь во все процессы.
В итоге получилось так, что через две недели часть сотрудников уволились: при мне стало невозможно работать по-старому и
На первых порах Арина занималась всем: принимала товар, сидела на кассе, продавала сама, занималась отчетностью и бухгалтерией. Сестра Софья в конце 90-х ушла из компании и начала карьеру в другом месте:
— У нас были разные взгляды и подходы к тому, как нужно руководить бизнесом, как его продвигать. Я думала о том, как бы расширить бизнес, найти новые направления, а Соня — о том, как оптимизировать затраты, сэкономить. По-хорошему, это отличный тандем, но тогда мы не сумели выстроить взаимоотношения, чтобы быть полностью на равных.
В 1995–1996 гг. сотрудничество со шведами завершилось.
— К тому моменту появилось много российских производителей и компаний, которые поставляют иностранную продукцию. Возить из Швеции стало невыгодно. Поэтому мы стали работать самостоятельно.
К 1997 году на отечественный рынок вышло много зарубежных брендов, торговые сети активно завоевывали рынок.
— Перед нами встал вопрос: хватит ли нам сил, материально-технической базы для конкуренции с крупными сетями. И мы приняли решение продать бизнес. Я ходила по магазинам, трогала товары и просто рыдала, ведь там прошло несколько лет моей жизни. Но мы оставили помещения в собственности и сдали их в аренду покупателям супермаркетов, сами же стали развивать производство кулинарии.
В конце 90-х в России активно растет спрос на готовую еду, и компания становится поставщиком для супермаркетов.
— Для нас это был вызов, вскоре стали приезжать аудиторы от крупных ретейлеров и федеральных сетей, которым мы поставляли продукцию, и говорить нам, как и что изменить на производстве. Поначалу это вызвало сопротивление, ведь даже Роспотребнадзор такого не требует.
Предприниматели разделились на два лагеря: одни не хотели пробовать новое, адаптироваться, а вторые решили рискнуть.
Мы вошли в число тех, кто принял новые правила игры. Например, закупили европейское оборудование, у нас появился собственный автопарк из пяти малотоннажных грузовиков.
В 2001 году появилось первое заведение сети кафе-кулинарий «100 калорий», в 2004 запустилось еще одно — «Шуры-Муры», тоже ставшее сетью. За это время компания выросла до производства готовой кулинарии для супермаркетов в 11 регионах России, двух сетей кафе, а также предоставляла услуги кейтеринга на городских и частных мероприятиях.
Знаковым оказался 2008 год — к Арине обратились женщины-предприниматели, они хотели принять участие в конкурсе на организацию питания в 15 школах Волгограда.
— Конкурс в итоге мы выиграли, хотели модернизировать систему организации питания, которая в тот период испытывала кризис.
Примерно в это же время мы отказались от ресторанных проектов «100 калорий» и «Шуры-Муры», все-таки бизнес — живой организм, а эти форматы отжили свое. Так мы пришли к производству социального питания.
В 2019 году компания решила не просто производить еду для других операторов, а самим стать оператором социального питания. Для этого построили комбинат. Размер инвестиций достиг 1 млрд руб. Управление комбинатом взяла на себя дочь Арины Мария Степанова.
— Мария выросла на складах, пришла в компанию осознанно. Конечно, сейчас правила ведения бизнеса совсем иные. От интуитивного управления делом в 80–90‑х бизнес пришел к системности и технологиям.
Глава III. Внучка. «Семейное дело — это про идею, а уже потом про деньги».
Изначально Мария не планировала продолжать бизнес:
— Это случилось из-за живого интереса, у меня возникла внутренняя необходимость быть в этой компании.
Возможно, мне было чуть сложнее, чем когда-то моей маме, справиться с тем, что в большинстве коллективов сотрудники старше меня лет на 8−10. Всегда нужно выждать какое-то время, пока люди признают тебя.
В нашей компании я работала на многих позициях — начинала с кладовщика, потом управляла одним направлением производства, а когда появился комбинат, помню, как мы в цеху чистили картошку и засекали время, чтобы понять скорость обработки.
Первым контрактом «Виво Маркета» как оператора социального питания стал небольшой детский сад в Волгоградской области. Позже компания запустила социальную программу по модернизации столовых в школах Волгограда.
— Вспоминая историю компании, я бы описала путь своей бабушки как историю Робинзона Крузо. Вокруг не было никакой инфраструктуры, и казалось, главная задача — выжить, закрепиться. Это был этап, когда бизнес собирали буквально руками.
Период, когда компанией руководила мама, я называю феодализмом. У нас уже была, грубо говоря, своя территория, свои правила и точки опоры. Бизнес стал устойчивее, но при этом все еще существовал как отдельная, довольно замкнутая система, у которой есть свой потолок.
Все меняется прямо сейчас, компания становится частью большой экосистемы, больше не может существовать в отрыве от социальных, гуманитарных, а иногда и политических процессов.
В 2025 году на ПМЭФ «Виво Маркет» и «Сбер» подписали стратегическое соглашение о разработке единого формата производства социального питания в России. При этом компания остается семейным бизнесом.
— Мы планируем развиваться и дальше. Что вызывает интерес — лечебное питание или, как его еще называют, функциональное. Это специальные смеси, добавки к основной пище.
Для меня продолжение династии — это вовсе не буквальное продолжение именно текущей формы бизнеса. Он же трансформируется, появляются новые направления и ниши. Поэтому семейное дело — это не одна неизменная конструкция, будь то пекарня, кафе или что-то еще. Это, скорее, про сохранение сути и идеи.
