Правила бизнеса Бернара Арно. Он обошел Билла Гейтса в списке самых богатых людей мира
Глава французского холдинга LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) Бернар Арно недавно занял второе место в рейтинге богатейших людей планеты, передвинув Билла Гейтса на третью строчку. Свою империю роскоши, в которую на сегодня входит более 70 премиальных брендов — от Christian Dior и Givenchy до Chandon и Dom Pérignon, — Арно начал строить в середине 1980-х путем агрессивных поглощений, успев перед этим сделать состояние на семейном строительном бизнесе. Купив у обанкротившегося владельца Dior в 1984 году, он быстро поставил компанию на ноги и уже в 1989 году благодаря знакомствам и связям получил контрольный пакет акций недавно образованного конгломерата Louis Vuitton Moet Hennessy. В последующие годы в состав холдинга вошли бренды Marc Jacobs, Guerlain, Sephora, TAG Heuer и десятки других, а сам Арно приобрел репутацию корпоративного рейдера и прозвище «волк в кашемире». Inc. собрал высказывания самого богатого европейца о его деловых принципах, объясняющие этот уникальный успех.
О том, как строить империю роскоши:
Как-то я взял такси в нью-йоркском аэропорту и таксист понял, что я француз. Мы разговорились, и я спросил, бывал ли он во Франции, знает ли, кто сейчас ее президент. Он покачал головой и сказал: «Но я знаю Christian Dior». Когда я узнал, что могу купить Dior, я снова был в Нью-Йорке и садился в Concord. Я почувствовал, что нахожусь на пороге чего-то великого. Именно тогда я понял, что однажды построю самую большую компанию в индустрии роскоши.
Мы были первыми, кто поверил в бизнес-модель создания группы компаний по производству предметов роскоши. В самом начале меня критиковали за объединение всех этих брендов. Теперь же люди понимают мое видение и некоторые подражают тому, что мы делаем.
Нам по-настоящему повезло собрать вместе столько фантастических брендов. Однако чтобы обеспечить им полноценный рост, нам не стоит слишком торопиться. Они растут быстро, но они должны делать это в соответствии с рынком и нашими возможностями, без ущерба качеству продуктов.
То, что делает наша группа, противоположно негативным эффектам глобализации. Мы производим в Италии и Франции, а продаем в Китае, тогда как обычно все происходит наоборот.
Успех LVMH основан на творчестве, качестве, предприимчивости и, что самое важное, на долгосрочном видении. Я хорошо помню, как первый раз побывал в Китае в 1991 году. Я приехал в Пекин, и на улицах не было ни машин, ни высотных зданий. ВВП страны не превышал нескольких процентов от того, какой он сегодня. Несмотря на все это, мы решили открыть магазин Louis Vuitton в Китае. Последние десятилетия мы наблюдали устойчивый рост спроса на высококачественные продукты и акселерацию покупательной способности. Сегодня мы — люксовый бренд номер один в этой стране и во всем мире.
Когда ты состоишь в семье, у тебя есть преимущество. Ты можешь думать на долгую перспективу. Слишком много компаний постоянно проходят через краткосрочные изменения. Особенно в США, где все постоянно заботятся о цифрах следующего квартала.
В наши дни интернет сделал планету гораздо меньше. Теперь запуск продукта должен быть глобальным, чтобы он стал успешным. Если вы запускаете что-то, оно должно быть запущено по всему миру и в одно время. Это требует огромных вложений — что дает нам преимущество как большой группе. Создание все более желанных новых продуктов и продажа их по всему миру — это LVMH делает лучше всего.
О том, как управлять бизнесом и менеджерами:
Деньги — лишь следствие. Я всегда говорю своей команде: «Не беспокойтесь о прибыльности. Если вы будете хорошо делать свою работу, рано или поздно прибыльность появится сама собой».
В бизнесе, на мой взгляд, самое важное — ориентироваться на долгосрочную перспективу, не быть слишком нетерпеливым. Я вот, к примеру, по своей природе именно такой, и мне приходится себя контролировать.
Когда мы обсуждаем бренд, я всегда говорю, что меня по-настоящему беспокоит, каким он станет через 5 или 10 лет, а вовсе не его прибыль в следующем полугодии. Возьмем, к примеру, Louis Vuitton, занимающий первое место на мировом рынке роскоши. Меня интересует не то, сколько мы заработаем на нем через год, а как нам сохранить его столь же почитаемым и успешным в ближайшие 10 лет.
Я часто говорю своей команде, что мы должны вести себя так, будто мы все еще стартап. Не ходить слишком часто в офис, а оставаться на земле, с клиентами. Либо с дизайнерами, пока они за работой. Сам я бываю в наших магазинах каждую неделю и приглядываю за менеджерами — потому что хочу видеть их там, а не в кабинетах с кипами бумаг.
Если вы управляете своей дистрибьюцией, вы управляете своим имиджем. Что мне действительно нравится, так это приходить в мои магазины инкогнито и обслуживать людей. Я делаю это за границей, особенно в Японии, где никто не узнает меня. Продавцы всегда этому поражаются, но это позволяет мне воочию убедиться в том, что работает, а что нет.
В бизнесе к прямолинейной рациональности следует относиться столь же недоверчиво, как и к слепому интуитивному подходу.
О том, как обращаться с творцами:
Я постоянно имею дело с творчеством. Мне доставляет радость воплощать его в бизнес-реальность по всему миру. Чтобы добиться этого, нужно не только быть на одной волне с инноваторами и дизайнерами, но и делать их идеи жизнеспособными и конкретными.
Мой бизнес — помогать дизайнерам понять, что успех их творчества основан на успехе их продуктов. Творчество — да, но реализованное так, чтобы его полюбили и смогли использовать обычные люди.
Недостаточно иметь талантливого дизайнера, менеджмент тоже должен уметь вдохновлять.
Творческий процесс дезорганизован, а производство должно быть рационально. Это соединение двух разных стихий — творческих людей и организаторов, воды и огня. Из этого противоречия и получается прогресс.
Никогда нельзя точно предсказать успешность продукта. Очевидно, что мы не запустим продукт, если тесты ясно покажут, что он провалится. Но мы также не станем использовать результаты тестов для модификации продукта. Наша стратегия заключается в доверии творцам, мы обеспечиваем их свободой. Если творческая команда верит в продукт, необходимо доверять их интуиции.
О продуктах:
Мы создаем фантазии и счастье — в этом состоит весь наш бизнес. Большинство наших клиентов — люди, которые много, усердно трудятся и желают себя порадовать, купить что-то, чем они смогут по-настоящему насладиться. Если мы этого не добьемся, они не будут ходить в наши магазины.
«Доступная роскошь» — это слова, которые не сочетаются друг с другом. Предметы роскоши — единственная область, в которой можно сделать по-настоящему роскошную маржу.
Можете ли вы с уверенностью утверждать, что спустя 20 лет люди по-прежнему будут пользоваться iPhone? Может, да, может, нет. Может появиться принципиально новый продукт или что-то более инновационное. В чем я по-настоящему уверен, так это в том, что через 20 лет люди по-прежнему будут пить Dom Perignon.
О секретах успеха
Вы должны быть очень настойчивы. Идеи важны, но идея — это лишь 20%. Остальные 80% — это исполнение. Я много инвестировал в технологические стартапы. Если вы посмотрите на самые успешные — например на Facebook, — вы увидите отличную идею. Но были же и другие с такой же идеей, почему именно этот добился успеха? Все дело в исполнении. Молодому человеку, пытающемуся заработать на стартапе, я бы сказал: «Имей сколько угодно идей, но главное, будь настойчив и обеспечь хорошее исполнение».
Если что-то должно быть сделано, просто сделай это! У нас во Франции полно хороших идей, но мы редко воплощаем их в жизнь.
При подготовке материала использованы высказывания Бернара Арно из интервью NBC, CNN, Time, Challenges, Forbes, The Telegraph и Financial Times.
