Взлететь • 4 декабря 2020
«Когда ты по-настоящему счастлив, то не боишься всё потерять». Правила бизнеса легендарного главы Zappos Тони Шея
«Когда ты по-настоящему счастлив, то не боишься всё потерять». Правила бизнеса легендарного главы Zappos Тони Шея
Текст: Юлия Арнаутова, автор Inc.
Фото: Jake Chessum/Inc.com
В 1996 году выпускник Гарварда Тони Шей вместе с однокурсником Санджаем Маданом основал баннерообменную сеть LinkExchange. Она быстро набрала популярность, и уже через два года Microsoft купил стартап за $265 млн. После сделки Шей и его друг Альфред Лин открыли венчурный фонд Venture Frogs (Лин пообещал вложить любые деньги в фонд с таким названием), вскоре основатель онлайн-ретейлера обуви и одежды Zappos Ник Свинмурн уговорил партнёров проинвестировать его проект, и в результате Шей стал гендиректором Zappos. Под его управлением выручка компании стремительно росла — с $1,6 млн в 2000 году до $1 млрд в 2009 году. Тогда же Zappos за $1,2 млрд купил Amazon, причём Шей продолжил управлять компанией независимо от интернет-гиганта. В 2010 году он написал книгу «Доставляя счастье», которая быстро стала бестселлером. В книге предприниматель описал свой подход к управлению бизнесом: во главу угла он ставил бережное отношение и доверие к своим сотрудникам. Шей покинул должность CEO Zappos только в августе 2020 года — он планировал сфокусироваться на поддержке благотворителей и писательстве. 27 ноября он погиб в результате полученных в пожаре травм. Inc. вспомнил, что в разное время говорил Тони Шей о том, как следует относиться к сотрудникам, как связаны личностный рост и развитие компании, и почему не в деньгах счастье.
О лучших лидерах
За 21 год работы в Zappos я понял две очень важные вещи. Во-первых, большинство бизнесов не видят в своих сотрудниках ничего, кроме их должностей, и не осознают, какой потенциал и талант находится прямо у них под носом, в их собственной организации. И во-вторых, часто люди сами не понимают, каким потенциалом обладают. Нужно ставить сотрудников в такие ситуации, которые помогают им максимально раскрыть свои способности.
Моя цель всегда заключалась в том, чтобы помочь сотрудникам найти то самое идеальное пересечение их интересов и талантов с тем, что улучшает позиции компании. Когда я только начинал строить бизнес и в Zappos работали всего пятьдесят или даже сто человек, было очень легко понять, какое задание поручить конкретному сотруднику. Работа на стойке регистрации не для вас? Тогда попробуйте мерчандайзинг! Люди буквально пробовали работать в восьми или десяти разных отделах. Но по мере роста компании сохранить такой индивидуальный подход становится всё сложнее. Тогда появляется необходимость в целой эффективной системе, позволяющей сотрудникам циклично работать на разных должностях и искать это пересечение, где их увлечения и профессионализм позволят развивать бизнес по максимуму.
Люди не хотят идти на работу в понедельник утром, так как знают, что оставляют часть себя дома. Почему бы не посмотреть, что произойдёт, если предложить сотрудникам полностью проявлять себя в работе и начать поощрять их нестандартный творческий подход, авантюрность и непредубежденность?
Когда человек чувствует себя измученным, скучающим, демотивированным или подавленным своей работой, как правило, проблема заключается не в самой работе, а, скорее, в обстановке, окружении и правилах выполнения текущих заданий.
Лидерство — это не диктатура. Лично меня передёргивает от слова «лидер». Лидерство — это больше о том, чтобы поместить людей в нужный контекст или обстановку, чтобы они продуктивно выполняли работу, которая им нравится.
Лучшие лидеры — это люди, которые подают пример и являются как последователями команды, так и её руководителями. Это означает, что лучшие лидеры — лидеры-помощники: они помогают тем, кого ведут.
О клиентском сервисе
Отношение к обслуживанию клиентов должно исходить сверху — его нужно сделать приоритетом для всей компании, а не только для конкретного её отдела.
Доверяйте сотрудникам службы поддержки клиентов и расширяйте их возможности. Верьте, что они хотят предоставить отличный сервис, ведь они действительно это делают. Вопросы клиентов должны выходить на руководителя настолько редко, насколько это возможно. Для этого нужно находить и нанимать тех, кого увлекает работа с людьми.
Лучшие идеи и решения идут снизу вверх, то есть от людей, которые находятся на передовой, ближе всего к проблемам и клиентам.
Заботьтесь о комфорте своих сотрудников. Не заставляйте их перепродавать, не измеряйте время звонков и не используйте скрипты. Блокируйте слишком проблемных клиентов, если они оскорбляют ваших работников или не дают им заниматься другими заказами, — это нормально.
Разговаривая по телефону, мы пытаемся не максимизировать каждую транзакцию, а построить хорошие отношения с клиентом. Многие люди думают, что интернет-компании нет смысла так сосредотачиваться на телефоне, ведь это приносит нам всего лишь 5% продаж. Большинство наших телефонных звонков даже не заканчиваются продажами. Но мы обнаружили, что в среднем каждый клиент связывается с нами хотя бы раз, и хотим использовать эту возможность, чтобы создать хорошее впечатление. Каждый звонок — это вложение в создание бренда, который заботится о клиентах, а не расходы, которые нужно стремиться минимизировать.
Как Zappos пиццу продавал
Мне вспоминается случай в Санта-Монике несколько лет назад. После конференции и долгой ночи в барах мы пошли в чей-то номер, чтобы заказать пиццу. Мы были ужасно разочарованы, когда узнали, что отель не доставляет горячую еду после 23:00.
Будучи не совсем трезвыми, мы решили уговорить нашу коллегу позвонить в Zappos, чтобы заказать пиццу. Оператора Zappos сначала немного сбила с толку такая просьба, но он быстро оправился от шока и уже через две минуты перечислил пять ближайших к нашему отелю открытых заведений, которые разносили пиццу.
По правде говоря, сначала я не решался включить эту историю в книгу — не хотел, чтобы читатели начали звонить в Zappos и заказывать пиццу. Однако я думаю, что эта забавная история прекрасно демонстрирует силу отсутствия скриптов в колл-центре, когда сотрудникам разрешено действовать самостоятельно и продвигать бренд даже в странных ситуациях.
Много лет главным драйвером роста Zappos были постоянные клиенты и их рекомендации. Наша философия заключалась в том, чтобы взять большую часть денег, которые мы потратили бы на платную рекламу, и вместо этого инвестировать их в обслуживание клиентов, позволяя им заниматься маркетингом за нас.
Мы помещаем наш номер телефона вверху каждой страницы сайта, потому что действительно хотим разговаривать с клиентами. Наш call-центр работает 24/7.
О корпоративной культуре
Характер человека определяет его судьбу. Судьбу организаций определяет культура. Ваши ценности формируют вас как личность, таким же образом ценности компании в конечном итоге создают её характер и имидж. Культура — лучший способ построить бренд в долгосрочной перспективе. В Zappos мы рассматриваем культуру как приоритет №1.
Я сразу отсеиваю неподходящие кадры. По окончании испытательного срока мы предлагаем людям $2 тыс., чтобы они не работали в Zappos. Те, кто остаётся, подходят нашей культуре. Мы готовы отказаться от краткосрочной прибыли или роста доходов, чтобы сохранять уверенность в том, что наша культура лучшая.
О личностном росте
Невозможно развивать бизнес, если не растёшь как личность. Каждое утро я думаю не только о том, что я могу сделать, чтобы улучшить Zappos хотя бы на 1%, но также спрашиваю себя: «Как я могу усовершенствовать себя в личном и профессиональном плане хотя бы на 1%?»
Нельзя терять ощущение безотлагательности улучшений. Мы никогда не довольствуемся «достаточно хорошим» из-за того, что хорошее — враг великого. Не нужно бояться перемен — наоборот, их нужно принимать с энтузиазмом, поощрять и стимулировать.
Никогда не соглашайтесь с существующим положением вещей и не превращайте его в зону комфорта. Практика показывает, что компании, которые не могут достаточно быстро реагировать на изменения и адаптироваться к новым реалиям, часто оказываются в бедственном положении.
Когда вы идёте к определенной цели — вы сталкиваетесь со своей судьбой. Если у вас более трёх приоритетов — значит, на самом деле, нет ни одного.
О деньгах и счастье
Одних денег недостаточно, чтобы быть счастливым. Когда ты по-настоящему счастлив, то не боишься потерять всё, что у тебя есть.
Я составил список самых счастливых периодов моей жизни и понял, что ни один из них не связан с деньгами. Тогда я осознал, что счастье для меня заключается в создании новых вещей, творчестве и изобретательности. Общение с друзьями и разговоры всю ночь до восхода солнца приносят мне настоящую радость. А ещё празднование Хэллоуина в средней школе с моими самыми близкими друзьями и соленья.
Счастье — это всего лишь четыре вещи:
- ощущение контроля;
- удовлетворение от успехов;
- взаимосвязь с другими людьми (количество и глубина ваших отношений);
- видение или значение (нам хочется быть частью чего-то большего, чем мы сами).
В конечном счете, счастье — это просто наслаждение жизнью. При этом общество и культура легко промывают нам всем мозги, чтобы мы перестали думать и просто по умолчанию предполагали, что больше денег означает больше успеха и больше счастья.
Об искреннем общении
Открытое, честное общение — лучшая основа для любых отношений. Однако помните, что важнее всего не то, что вы говорите или что делаете, а то, какие чувства вызываете у людей.
Я обнаружил, что гораздо интереснее строить отношения с людьми вне делового мира. Они всегда могут предложить свежие взгляды и идеи, а также такая дружба имеет тенденцию быть более искренней.
Перестаньте пытаться общаться в традиционном деловом смысле. Вместо этого увеличивайте количество и глубину ваших искренних дружеских отношений. Чем разнообразнее ваш круг общения, тем больше вероятность того, что в будущем вы извлечёте из своей дружбы как личные, так и деловые выгоды. Вы не будете точно знать, каковы эти преимущества, но если ваша дружба настоящая, они волшебным образом проявятся в течение двух-трёх лет.
В материале использовались цитаты Тони Шея из его интервью Саймону Синеку, книги «Доставляя счастье» и статей в The New York Times, Business Insider и Forbes
