Счастье и несчастье на работе исследователи не смогли связать с удаленкой или офисом

По данным нового отчета McKinsey, в последние годы многие работодатели стали возвращать работников в офисы, ссылаясь на необходимость повышения производительности, инноваций и вовлеченности. Это привело к удвоению доли сотрудников, работающих на дому. Однако очные, удаленные и гибридные работники сообщают о схожих уровнях намерения уволиться, выгорания, усилий и удовлетворенности, сообщает CNBC.

«Не существует явного победителя, когда речь идет о рабочей модели, которая обеспечивает высокий уровень опыта и производительности труда сотрудников», — пишут исследователи McKinsey. По данным опроса, проведенного среди более 8,4 тыс. сотрудников и более 3,5 тыс. руководителей, в 2024 году 68% специалистов заявили, что они в основном работали очно (не менее четырех дней в неделю), что на 34% больше, чем в 2023 году.

Доля удаленных работников за этот период снизилась с 44% до 17%, а доля гибридных работников — с 22% до 14%. Несмотря на перестановки, люди сообщают, что довольны своим текущим положением: почти 8 из 10 очных и гибридных работников довольны своим графиком, по сравнению с примерно 9 из 10 удаленных работников.

Это, по словам старшего партнера McKinsey и автора отчета Брук Уэддл, говорит о том, что некоторая сортировка уже произошла, люди проголосовали и выбрали свою предпочтительную рабочую модель.

Тем не менее, многие работники, 39%, во всех рабочих условиях хотят уйти, и то, удаленные они или очные, не является для них движущим фактором. Это похоже на 40% работников, которые сообщили о желании уйти во время Великой отставки.

Согласно отчету, люди, работающие в разных рабочих моделях, утверждают, что их компании плохо справляются с развитием сотрудничества, взаимодействия, инноваций, наставничества и развития навыков — пяти ключевых компонентов организационного благополучия. Они, по данным McKinsey, помогают людям чувствовать себя счастливыми и удовлетворенными на работе, и которые руководители часто называют главными причинами возвращения своих сотрудников в офисы.

Уэддл отмечает, что намерение уйти не является истинным увольнением, и что многие работники остаются в своих организациях, несмотря на крайнюю неудовлетворенность определенными аспектами своей работы. Однако существует большой разрыв между тем, насколько хорошо, по мнению руководителей, обстоят дела на рабочем месте, и тем, что на самом деле испытывают сотрудники. «Это большая проблема», — утверждает она.

Как максимально эффективно использовать офисное время

По словам Уэддл, простое возвращение работников в офисы не будет автоматически означать, что их чувство сотрудничества, связи, инноваций и т. д. будет удовлетворено. Если руководители высшего звена хотят, чтобы люди на местах улучшили эти факторы, они должны максимально использовать преимущества видов деятельности и практик, которые им это позволяют.

Она приводит пример организации, которая вернула работников в офисы, одновременно поддерживая их желание освоить новые навыки. Организация создала систему, в которой работники могли быть направлены в одну команду для получения навыков и знаний на определенный период времени, а затем перейти в другой отдел, чтобы повторить опыт. Руководители обрисовали, как получение этих новых навыков повлияет на карьерный рост и возможности, и боссам было предложено управлять своими командами с учетом этого.

«Как только вы вернете людей, вам нужно будет переключить внимание на создание правильных условий для сотрудничества, связи, инноваций, наставничества и развития навыков, — говорит Уэддл. — Вы не можете просто взмахнуть волшебной палочкой политики и ожидать, что все это будет высокоэффективным».

Приводя работников в общие пространства, менеджеры по персоналу должны уделять время своим отчетам, чтобы поддерживать наставничество, развитие навыков и связь между лидерами. Они должны планировать рабочую неделю, сочетая индивидуальное время и время для совместной работы, с четкими целями для каждого периода времени, отмечает McKinsey.

Затем нужно будет внести изменения в практические моменты, например, убедиться, что действительно достаточно рабочих столов и парковочных мест для работников, которым они нужны. Тем временем сотрудники могут максимально эффективно использовать личное время, запланировав регулярные встречи с менеджерами, руководителями и коллегами, а также постараться посещать собрания лично.

Как максимально увеличить гибкость удаленной и гибридной работы

По словам Уэддла, компании, которые выбирают гибридные и удаленные модели работы, должны еще яснее донести до менеджеров, какую работу необходимо выполнять совместно (даже виртуально), а какую — асинхронно, в физическом месте или за пределами офиса. Она отметила, что гибридные работники с наибольшей вероятностью захотят изменить свою рабочую модель.

«Возможно, гибридный вариант сложнее всего, потому что он требует более последовательного и постоянного управления в течение рабочей недели, — говорит Уэддл. — Это упрощает ситуацию, когда вы в основном работаете удаленно или в основном лично. При гибридной рабочей модели вам действительно приходится постоянно решать, где, по вашему мнению, лучше всего выполнять работу».

Она добавляет, что организациям следует более целенаправленно разрабатывать неделю, которая помогает формировать производительность труда сотрудников, а не наоборот, когда совещания занимают большую часть календаря, чтобы оправдать время личных встреч. Уэддл говорит, что выбор рабочей модели — важное решение, но это не конец процесса.

По ее словам, руководители должны выбрать политику, которая соответствует цели организации, и продолжать уделять особое внимание «влиянию и ценности» выбранной ими модели.

Ранее гарвардские ученые по итогам 10 лет исследований вывели вероятную формулу того, как стать счастливее на работе. Они опросили более 1 тыс. работников — от руководителей компаний из списка Fortune 500 до менеджеров кухни Chipotle.