Разбираем типичные проблемы российских предпринимателей. Ошибка № 5. Не задумываться о выходе на зарубежные рынки заранее

Специально для «Инк.» Дмитрий составил список из важнейших ошибок предпринимателей. В этой статье он рассказывает, как избежать одной из них.

Думать, что в России и так большой рынок и его достаточно для тренировки выхода за рубеж

Россия занимает первое место в Европе по числу жителей. На 1 января 2025 года население страны оценивается более чем в 146 млн человек. С одной стороны, достаточно большой рынок, чтобы открывать практически любой бизнес и продавать только внутри страны. С другой стороны, такое население создает «ментальную ловушку» для предпринимателей, которые стартуют в России и думают, что в будущем могут рассчитывать на расширение бизнеса за рубеж, когда он уже встанет на ноги.

Несколько лет назад я помогал выйти на зарубежные рынки IT-компании, занимающей хорошую доли рынка в России в части продажи разных предметов «на кассе». Проект нашел удачную бизнес-модель партнерств и каналов продвижения, что позволило ему привлекать сотни крупных клиентов из ретейла и иметь стабильную прибыль. Но рынок стал заканчиваться, и основатель решил попробовать себя в Европе.

Каково же было его удивление, когда оказалось, что структура работы ретейла там кардинально отличалась от российской в той части, где он оказывал услуги. Если в России все крупные ретейл-сети просто покупали его услуги «под ключ» на аутсорсе, то в Европе никто даже не думал приобретать отдельное решение на рынке под аналогичную задачу. Компании либо сами производили и продавали аналогичный товар, либо не делали так совсем. Попытка в лоб перенести бизнес в Европу мгновенно завязла в непонимании, что и кому там нужно продавать.

Павел Дуров запускал «ВКонтакте» в Санкт-Петербурге для петербуржцев и затем — для жителей России. Продукт стал успешным только в России и странах СНГ, потому что у этих государств много общего.

Осознав это, после продажи компании Павел сориентировал новый мессенджер Telegram с самого начала на весь мир: мультиязычность, подключение международных SMS-гейтов, размещение серверов в разных мировых локациях, адаптация под разные законы и ограничения стран. Telegram давно обогнал по числу активных пользователей остающийся локальным VK, но он не стал бы таким большим, удобным и популярным, если бы двигался постепенно от одной страны к другой, даже несмотря на то, что сама суть мессенджера остается похожей во всем мире.

IT-компания, создающая SaaS-продукты для b2b и b2c, являющаяся лидером рынка РФ, решила выйти за рубеж. После анализа множества стран было принято решение начать с Казахстана по причинам, описанным выше. Первые несколько месяцев продажи не шли, пока десант в виде целой команды менеджеров не высадился в разных городах Казахстана и не узнал, что на этом рынке есть очень важная особенность: покупать будут только у того, кому принято доверять. Если такой продукт продается от никому неизвестных людей, то его просто не будут брать.

Это справедливо по отношению не ко всем продуктам на рынке Казахстана, но конкретно в их сфере фактор оказался решающим. Пришлось нанять целую команду людей в этой прекрасной стране и найти амбассадоров бренда.

Продажи пошли, однако дальше сыграл второй фактор: объем рынка оказался несопоставимо меньше в силу другой структуры экономики страны, и все направление, на которое потратили почти год усилий, осталось в состоянии «зомби» — росло очень медленно и еле окупало себя. При этом применить модель выхода в Казахстан на другие страны оказалось практически невозможно. Следующую страну для мировой экспансии собственник уже выбирал исходя из критерия универсальности подхода, а саму страну смотрел внутри большого региона. В итоге ею стала Бразилия как отличная точка входа во всю Латинскую Америку

Основатели компании, производящей специализированное оборудование, неплохо закрепились на российском рынке и поняли, что его емкость для их быстрого роста закончилась. Вместо того, чтобы пойти на большие рынки с адаптацией своего продукта, они отправились в Узбекистан.

Обоснования были все те же, однако даже расчетно было понятно, что предельный объем денег, которые можно было «забрать» с рынка Узбекистана, был в 10 раз меньше, чем в России. Собственники бизнеса ни в какую не хотели слышать аргументы против и все же выбрали этот поход. Спустя год они поняли, что смогли заработать даже не в 10, а в 100 раз меньше денег, чем давал рынок России, и при этом они упустили момент — их конкурент, который отправился прямиком к другому лакомому для такого бизнеса рынку (MENA), за этот год закрепился там сразу в пяти странах и стал популярен.

Узбекистан не только не помог понять, как делать международный бизнес и не принес денег, так еще и привел к упущенной возможности выхода в целый огромный регион, «подарив» время конкурентам.

Основатель одной из IT-платформ для разработчиков не знал ничего про правильный маркетинг, дистрибуцию, сегментацию клиентов и просто сделал классный продукт. Он не пытался выстраивать в России продажи, будучи убежденным в том, что разработчики должны начинать пользоваться таким продуктом сами, рассказывая о нем друг другу.

И оказался прав — запустил на американской платформе по продаже софта со скидками свое решение с огромным дисконтом, продал около 1 тыс. экземпляров за несколько дней. Когда он посмотрел, кем были эти покупатели, то был ошарашен: его продуктом заинтересовались разработчики более чем из 50 стран мира!

Оказалось, что все айтишники удовлетворяются английским языком в интерфейсе, не ожидают технической поддержки и им просто нужен такой продукт. Благодаря своему решению он стал получать постоянный поток денег и новых клиентов, которых приводили первые покупатели, а также понял, что не стоит ограничивать себя каким-то локальным маркетингом, а нужно делать продукт сразу для всего мира.

Обычно я рекомендую своим клиентам, которые уже определились с географией международной экспансии, провести пробную продажу: найти любыми способами пару десятков аналогичных российским клиентов и попробовать вручную им продать продукт, ничего в нем не меняя. Исход в любом случае будет положительным. Если продажи случились, это значит, что продукт даже в текущем состоянии подходит для вывода в эту страну, и можно сразу начинать масштабирование. Если же нет, в ответ мы получим много возражений и полезной информации о том, с кем нас сравнивают, что не так и как это исправить — от цены до возможностей.

Стратегия Groupon, устроившего настоящую революцию на рынке «купонов» в США, заключалась как раз в покупке локальных игроков. Те рынки, где Groupon не смог этого сделать, очень быстро наводнились сильными конкурентами, которых сам Groupon не смог выжить, и эти страны он потерял. Там же, где покупка случилась, например, в России (Groupon в 2010 году купил Darberry), компания неплохо закрепилась на годы. Да, позже из России компания все же ушла, но проблема в итоге оказалась в целом в самой бизнес-модели Groupon, а иллюстрация факта того, что заход на новые рынки через покупку конкурентов работает, налицо.

Аналогично действуют и крупные холдинги вроде Unilever, которые во многих странах мира доминируют в своих нишах как раз скупив всех конкурентов. Конечно, это уже гораздо более зрелая стадия развития бизнеса, но факт остается фактом — стратегия работает.

Собственник одного из бизнесов, с которым я работал, отдал запуск нового направления в Турции своему наемному директору. Тот показывал неплохие результаты в российской компании, но при этом не смог выстроить компанию в другой стране, поскольку испытывал дикий стресс, не будучи предпринимателем и ожидая, что владелец будет говорить ему, что именно делать.

Осознав с моей помощью эту ошибку, основатель переиграл конфигурацию и поставил менеджера на российский бизнес, а затем сам переключился на Турцию. Через полгода компания в Стамбуле стала прибыльной.