Вертолету все равно, сколько человек на нем летит: как зарабатывать на дорогих экспедиционных турах

Сценарий возникает раньше сметы

Первые коммерческие поездки у меня появились в 2018-м, но поначалу это было скорее хобби: группы по 14–17 человек я собирал через свою аудиторию в соцсетях, без сайта и стартового бюджета.

Сложности появились позже, когда проект перестал быть просто поездками для друзей и стал бизнесом. На старте я работал один, первый помощник по бронированиям появился на рубеже 2019–2020 годов. Сейчас постоянное ядро команды состоит из шести человек, остальные специалисты подключаются под проект или на аутсорсе.

Сложное и дорогое путешествие редко сразу начинается с выбора отеля, транспорта и экскурсий. Сначала появляется сценарий: клиент покупает не набор услуг, а цельный результат. Но цену приходится называть раньше, чем становится известна окончательная стоимость всех элементов.

В одном из проектов в Архангельской области ключевой подрядчик назвал окончательную стоимость за два дня до старта. Это был национальный парк, фактически единственный поставщик услуг на своей территории. От него зависели проживание, питание и значительная часть программы: лодочные маршруты, посещение мельницы и другие локальные активности. Финальная цена оказалась примерно на 30% выше предварительного ориентира. Клиент уже оплатил поездку, поэтому переложить рост расходов на него было невозможно. Разницу пришлось покрывать из собственной маржи.

Готовь сани летом

Сейчас у нас наиболее востребованы два типа проектов. Первый: событийные поездки вокруг конкретного повода, например биеннале, концерта или фестиваля. Второй: сложные экспедиционные направления — Камчатка, Сахалин, Дальний Восток. Здесь важны не только место, но и хороший уровень проживания, сценарий, эксперты и специальные элементы программы.

Спрос на Камчатку обычно начинаем стимулировать за полгода: постоянные клиенты уже понимают, что летнюю поездку лучше планировать зимой. При необходимости мы можем собрать программу и за два месяца, но выбор хороших отелей, гидов и транспорта будет уже заметно меньше. Если убрать вертолет, то самая тяжелая статья, а Камчатке — проживание. Хороших отелей мало, а спрос в сезон выше предложения. Дальше идут наземный транспорт и гиды.

Из платных каналов используем «Яндекс. Директ» и отдельные коллаборации, фиксированного большого рекламного бюджета нет.

Раньше мы делали до 40 проектов в год, сейчас сознательно держим около 15–20: они стали сложнее и дороже. Пик приходится на вторую половину августа и сентябрь, хорошие месяцы также февраль, март и май, а самые тихие: апрель, ноябрь и декабрь. Международные событийные проекты немного сглаживают сезонность: осенью, например, много выставок и биеннале.

Высокий чек не означает высокую прибыль

Себестоимость одного дня путешествия может составлять от 25 тыс. до 200 тыс. руб. на человека и зависит прежде всего от сценария. В базовой программе основные расходы приходятся на размещение и логистику. В сложной добавляются яхты, внедорожники, частные самолеты, вертолеты, артисты, спикеры и техническое обеспечение.

За 3 дня 55 участников прошли маршрут по Ярославской, Костромской и Ивановской областям. Мы арендовали два оформленных вагона РЖД и весь глэмпинг, привезли артистов, оборудование, кейтеринг и декор. В реализации участвовало около 45 специалистов.

Самые большие расходы: артисты, оборудование, команда и вагоны. Сильнее всего неожиданно выросли траты на команду, которую нужно было привезти, разместить, кормить и координировать.

В одном из путешествий на Камчатку количество участников менялось по дням: часть людей присоединялась только к отдельным активностям. Поэтому себестоимость мы считали не одной средней цифрой на человека, а по каждому дню и блоку программы. Общие расходы распределялись между фактическими участниками конкретной активности.

Запас нужен не только в бюджете, но и в людях. Один из показательных случаев произошел по дороге в аэропорт Краснодара: из-за внезапно закрытой дороги группа приехала примерно за 10 минут до вылета. Пока мы ехали, я договорился с авиакомпанией и аэропортом, чтобы нам продлили регистрацию и посадку. Мы улетели. Это пример ценности человека, который может принимать решения на месте.

Что съедает маржу

Сейчас операционная маржинальность нашего бизнеса составляет около 23%. Это доля выручки, которая остается после оплаты подрядчиков, фонда оплаты труда команды, налогов, эквайринга, рекламы и постоянных расходов.

Высокая проектная маржинальность не отменяет резерв. На Камчатке за две недели до старта основной подрядчик сообщил, что закрывается и не сможет выполнить программу целиком. На нем были внедорожники, гиды, кейтеринг, походное оснащение и наше представительство на месте. Мы разделили эти задачи между новыми исполнителями. Это было непросто, замена увеличила себестоимость и риски, но дополнительный счет клиенту мы не выставляли, часть расходов закрыли резервом.

Иногда себестоимость увеличивает сам организатор, постоянно добавляя улучшения. Один из наших крупных проектов стоил клиенту около 15 млн руб. Мы рассчитывали заработать около 5 млн и сохранить маржинальность примерно 33%. Фактически прибыль составила около 2,5 млн руб., а маржинальность снизилась приблизительно до 17%.

В «Экспедиции» дополнительно появились расходы на проживание и питание команды, артистов и спикеров. Сцена, генератор, звук и видеоряд стоили еще около 350 тыс. руб. Мерч обошелся примерно в 15 тыс. руб. на участника.

Главная ошибка: мы не отделили обязательную часть продукта от собственных улучшений. Сейчас фиксируем ядро проекта: отели, маршрут, логистику и ключевые активности. Если заказчик позже добавляет крупный элемент, смету пересчитываем с учетом всей сопутствующей инфраструктуры.

Как мы считаем проекты

• Сценарий и смета должны развиваться параллельно. Любое новое решение сразу переводится в деньги. Артист — это не только гонорар, но и билеты, проживание, питание, райдер, оборудование, транспорт и работа координатора.

• Расходы делятся на подтвержденные и прогнозные. Если поставщик еще не дал цену, мы используем рыночный ориентир, увеличиваем прошлогоднюю стоимость примерно на 15% и отдельно закладываем резерв на уровне около 10% от себестоимости проекта. Чем больше неподтвержденных цен, валютных платежей и сложной логистики, тем важнее этот запас.

• Коммерческое предложение действует ограниченный срок, обычно неделю. Через несколько месяцев старый расчет нельзя использовать как обязательство сохранить прежнюю цену.

• Фонд оплаты труда и бэк-офис входят в себестоимость. Нужно заранее считать не только людей на маршруте, но и тех, кто координирует подрядчиков, документы, размещение и изменения программы.

• У улучшений должен быть лимит. Если новая деталь не меняет впечатление клиента, она не должна автоматически становиться расходом.

• При ограниченном бюджете первыми убираем дорогой мерч, избыточный декор и необязательное оформление. Эти деньги лучше оставить на хорошие отели, транспорт и бесшовную логистику. В менее дорогом путешествии можем взять проверенного местного гида вместо сопровождающего из Москвы.

Финансовые показатели приведены со слов автора и не были независимо проверены редакцией