«Точка»: как работает банк для предпринимателей

Основная идея была в том, чтобы клиенты не тратили время на общение с банком. Сделать это пытались и другие банки, но всё заканчивалось тем, что клиентам всё-таки приходилось приезжать в отделение — радикально перестроить бизнес-процессы ни у кого не вышло.

Дьяконову ничего перестраивать не пришлось — после закрытия «Банк24.ру», который он возглавлял, новый бизнес строился с нуля. «Онлайн-модель, на которую в «Банке24.ру» ушли бы годы, была создана для «Точки» за месяц», — говорит он.

Чтобы выйти в прибыль, надо мало тратить и много продавать, говорит управляющий филиалом Андрей Завадских: «Звучит не ново, но всё решают продажи. И если продавать мы к тому моменту научились хорошо, то мало тратить и повышать эффективность учимся до сих пор».

Продажи на старте шли в основном через интернет — ведь и сам банк работает там. Для продвижения нового бренда использовали стандартные инструменты: контекстную рекламу, баннеры — например баннерную рекламу в сервисе «1С», — медийную рекламу в бизнес-изданиях (подробности о затратах и результатах не раскрываются). Искали клиентов через партнерскую сеть. Сейчас в ней более тысячи юридических и бухгалтерских компаний, чья аудитория пересекается с аудиторией «Точки».

В феврале 2016 года запустили большую рекламную кампанию — имиджевые ролики и баннеры со слоганом «Дело не в деньгах» (затраты не раскрываются). Интересный результат этой рекламы можно отследить в Wordstat Яндекса: резкий рост числа запросов «банк для предпринимателей» (по этой фразе новые клиенты находили «Точку»).

В 2016 году «Точка» стала готовить специальное предложение для ИП — помощь с регистрацией юрлица и ведением бухгалтерии за 3,5 тыс. рублей в год. Разговоры с предпринимателями показывали, что услуга будет востребована, — тренд стал меняться: стало много самозанятых, у которых не было представления о том, как работать с бухгалтерий. Мы поняли, что у таких предпринимателей есть страхи, связанные с незнанием того, как регистрировать бизнес, какие отчеты и куда сдавать, какие налоги и когда платить.

Мало кто в «Точке» верил в эту историю, поэтому на старте мы вручную на 10-20 клиентах обкатывали сервис: расчет налогов и регистрацию. Но в первый месяц команда сервиса не отправила в налоговую уведомления о постановке части клиентов на УСН. Предприниматели — 6 человек — остались на общей системе налогообложения, что вело к бóльшим затратам на налоги и росту объема документации (полноценные ежеквартальные отчеты по общей системе налогообложения). Они попали на совершенно другие суммы налогов. До конца года «Точка» в ручном режиме исправляла ошибки: полностью восстановила корректное ведение налоговой отчетности по общей системе налогообложения и за свой счет заплатила все необходимые налоги.

«Вывод из этой истории один: даже на этапе тестирования продуктов возможно допустить ошибки, которые могут выйти боком и тебе, и твоим клиентам», – говорит Николай Петелин.

«Самым сложным было учиться, делать выводы, — считает Дьяконов. — Мы не очень большую цену заплатили за это. Технически [создание сервисов для ИП] было достойной инженерной задачей, но это всё же не космические корабли запускать. Восторг и прелесть здесь в том, что мы смогли представить чуть другое будущее, нащупать клиентскую боль и решить её».

Сейчас в команде проекта меньше 10 человек — менеджеры, программисты и бухгалтеры-консультанты. Благодаря сервису более 5,5 тыс. клиентов за третий квартал 2017 года перевели более 90 млн рублей взносов и налогов. Мы подсказываем предпринимателям, как оптимизировать такие платежи и сэкономить.

Когда число сотрудников достигло 1,2 тыс., для управления продуктовыми командами и разработчиками компания внедрила Agile и Scrum. Те быстро прокачали свою эффективность и ушли в отрыв, оставив позади бухгалтерию, службу безопасности, хозяйственников. «Agile клёво лёг, и корпоративная культура поменялась. Но те, кто остался в старой парадигме, стали тормозить развитие», — говорит Евгения Евлютина, коуч холакратии в «Точке». «Натянуть» Agile и Scrum на все подразделения было невозможно — требовалась универсальная коллаборативная система, и Борис Дьяконов сделал ставку на холакратию.

«Про холакратию мне рассказала знакомая из Англии, — вспоминает он. — Я полез на сайт и всю субботу вместо работы читал и смотрел видео. Проникся тем, что холакратия может каждого сотрудника научить быть ответственным, участвовать в жизни компании, что-то делать. Я увидел, что система даёт возможность (не гарантию) сделать «Точку» гораздо более устойчивой, способной переваривать любые изменения».

«Фишка в том, что люди самоорганизовываются, — объясняет Евгения Евлютина, — и дальше этой системой руководить уже не нужно». Сотрудники делятся не на отделы и департаменты, а на «круги» — команды для решения конкретных задач. Вместо должностей — роли, которые распределяются между сотрудниками в соответствии с их квалификацией и способностями и могут меняться. Работой каждого круга управляют лид-линк (назначается извне, распределяет роли в круге), реп-линк (выбирается участниками круга, выносит на обсуждение внутренние проблемы), секретарь (организует встречи и обсуждения) и фасилитатор (модерирует встречи и обсуждения).

Обучаться холакратии команда «Точки» — 10 человек, по одному от каждого подразделения, — ездила в Амстердам к Брайану Робертсону, основателю организации HolacracyOne (ей принадлежат права на товарный знак Holacracy).

«Когда мы пришли к сотрудникам с принципами холакратии, многие говорили: у нас и так все хорошо, мы и так уже все в аджайле», — вспоминает Евлютина. Первые же встречи по системе холакратии показали сотрудникам, что теперь они могут напрямую влиять на принятие решений в компании. Несмотря на это, формирование  холакратической структуры продолжалось пять месяцев. Проблема возникла с «начальниками без сотрудников» — с сотрудниками, которые подчинялись напрямую Борису Дьяконову (например начальник отдела стратегического развития). Холакратия подразумевает, что они должны добровольно отказаться от начальственного статуса и войти в какой-либо из кругов. Больше половины «одиночек» этот переход уже совершили, остальных не торопят — ждут, когда «дозреют».

«Мозг сотрудники, конечно, выносили, — рассказывает Евлютина. — Когда вместо отделов стали формироваться «круги», на собраниях нужно было выбрать реп-линков. А руководители проводили фиктивные выборы, мол, Васю бы и так выбрали, пусть реп-линком будет он. Мы говорили: нет, так не канает, давайте выбирайте реп-линка по правилам. Или руководитель отдела решал: «Внутри круга я всё организую так, как мне удобно, к черту вашу холакратию».

Многим было сложно привыкнуть к строгому регламенту любых обсуждений: «Если раньше темы разговоров менялись по ходу встречи, все начинали ругаться и не могли прийти к результату, то теперь всё регламентировано: сначала высказываешься по теме, потом можешь возразить, потом сделать предложение. Порядок выступлений нарушать нельзя, и слово второй раз не дадут, даже если пришла важная мысль. Поблажек никому не было: топы были в шоке, когда фасилитатор упрекал их в неэффективности дискуссии».

Главный плюс холакратии — процессы стали прозрачными, а рядовые сотрудники получили больше возможностей для вовлечения. На смену должностным инструкциям пришли роли, описания которых хранятся в облаке, — любой может их видеть и к ним апеллировать.

«Сначала все расписали свои роли и забили на них. А когда система заработала, к написанному стали цепляться — «Так это ты взял на себя!». Все побежали корректировать свои роли, чтобы не облажаться», — говорит Евлютина.

Решения в «Точке» теперь принимаются на еженедельных встречах. Когда резкое увеличение потока клиентов привело к сбоям в интернет-банке, на очередном собрании по системе холакратии кто-то предложил возвращать стоимость ежемесячного обслуживания, если был сбой. За предложение проголосовало большинство, и его без лишних проволочек ввели в работу. Клиенты стали получать компенсацию за сбои, это остановило их уход и снизило недовольство.

«У разных банков — разные сильные стороны. Одни ассоциируются с надёжностью, у других большая филиальная сеть или уникальные продукты. Но многим клиентам нужен сервис, как в «Точке», — объясняет Андрей Завадских. — Мы хотели порвать шаблон и предложить что-то новое. Предоставить клиентам возможность выбирать банк, где физически будут находиться их деньги».

«Точка» стала мультибанковской платформой, которая может работать с любым банком. Внешне для клиента все выглядит как один интерфейс: при открытии счёта в «Точке» клиент выбирает, где физически будет находиться его счёт. Сейчас запущен первый проект с «Киви Банком» и половина новых клиентов выбирает его.

Основные технические задачи легли на плечи IT. «Такие вещи не делаются в два счёта, — говорит Завадских. — Мы потратили много времени, чтобы «поженить» два сервиса, и до сих пор это крайне сложный кейс. В этом квартале мы медленнее добавляем изменения в онлайн-банк, чтобы поддерживать устойчивость системы. Зато мы теперь умеем с этим работать».

Однако технически организовать мультибанковскую платформу оказалось проще, чем юридически. В проекте подключения ещё 5-10 банков, однако есть ли с ними какие-то договорённости, «Точка» пока не говорит. Построение платформы может увеличить количество клиентов «Точки» (сейчас их 100 тыс.) вдвое, считает Андрей Завадских: «Основные тренды на банковском рынке сегодня — это выход сервисов в онлайн, построение экосистем и развитие нефинансовых сервисов. Этого хотят сейчас все банки, в том числе и мы, но тему мультибанка качаем пока только мы».