Берегите эмпатию. 5 главных качеств, которыми нужно обладать, чтобы обрести доверие команды

Какие качества нужно развивать, чтобы легитимно и быстро достичь руководящих постов? Как завоевать доверие коллектива и удержать его? И главное — как избежать головокружения от власти, которое из чуткого руководителя может превратить любого в самовлюбленного тирана? Об этом в своей книге «Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании» рассуждают профессор менеджмента и управления в Гарвардской школе бизнеса Сандра Сачер и научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса, редактор стартапа MIT Horizon Шалин Гупта. Книга опубликована в июле в издательстве «МИФ», Inc. публикует отрывок из нее.

Тысяча путей к провалу

Будет ли доверие к организации сочиться по капле или бить ключом — зависит от руководителей. В их власти задавать тон так, чтобы компания пользовалась доверием — или не пользовалась. И руководитель, и компания зарабатывают доверие одинаково: на основе компетентности, сознательных мотивов, средств, которыми достигаются цели, и ответственности за последствия своих действий. Имеется и еще один дополнительный фактор, а именно: думают ли подчиненные, что руководитель заслуживает своего поста.

Когда Сара аль-Сухайми стала новым CEO в NCB Capital, ее ждало серьезное испытание. Она знала, что ответы лежат в завоевании доверия нескольких групп: клиентов, сотрудников, регулирующих органов и даже головной компании ее фирмы. NCB Capital — инвестиционное подразделение Национального коммерческого банка (NCB), крупнейшего по активам банка Саудовской Аравии. Открывшись в 2007 году, NCB Capital начал с больших успехов. Были прекрасные доходы благодаря рекордным объемам сделок на Саудовской фондовой бирже. Но в 2010 году дела NCB Capital по ряду причин пошли не так хорошо. Как и другим игрокам, банку пришлось столкнуться с волатильностью рынка. Снижение брокерских сделок ударило по прибыли NCB Capital, основанной на комиссионных от сделок. С попытками заключить международные партнерства дело ничем не закончилось, и это сильно деморализовало сотрудников. В последующие четыре года в банке сменился CEO, а затем пришел временный исполнительный директор. У обоих было разное видение ситуации. В NCB Capital велась еще и внутренняя борьба, в результате пришли в упадок несколько направлений работы с ключевыми активами. Доходы падали, и сотрудники начали уходить из банка. При этом NCB Capital стал терпеть убытки. Чтобы изменить положение дел, требовались экстраординарные усилия и способности.

Наступил 2014 год. Сара аль-Сухайми стала первой женщиной в Саудовской Аравии, возглавившей инвестиционную компанию, и к тому же очень молодой — всего 34 года. Встретившись с сотрудниками NCB Capital, аль-Сухайми поняла, что ей придется преодолеть множество преград — в частности, личностный фактор, на который она не могла влиять. Она отмечала:

В NCB Capital она обнаружила иерархическую среду со скудным обменом информацией. Сотрудники выполняли свои обязанности, не поднимая головы и мало понимая свой вклад в общее дело. Помимо этого, у Сары не было управленцев. Половина самоустранились, другая половина уволились. Вся эта круговерть сверху донизу происходила внутри иерархии. Токсичность среды усугублялась сбивающим с толку сочетанием халатности и высокомерного отношения к людям. К примеру, сотрудники некоторых региональных отделений NCB Capital годами не видели в глаза никого из высшего руководства. Даже невзирая на то что NCB Capital все еще был крупнейшим распорядителем активов в Саудовской Аравии, управляющим активами на сумму свыше 40 млрд риалов (около $ 10,7 млрд), регулирующие органы только что закончили периодическую проверку и штраф компании стал одним из самых крупных на то время. При этом отношения NCB Capital с головным банком стали, мягко говоря, натянутыми, поскольку некоторые из важнейших клиентов сделали вложения в фонды и проекты NCB Capital, что закончилось плачевно.

Чтобы получить шанс на выправление ситуации с NCB Capital, аль-Сухайми нужно было доказать клиентам, что компания может предложить что-то уникальное во все более напряженной конкурентной среде. Она должна была убедить надзорные органы дать ей достаточно времени, чтобы навести порядок в делах. Ей нужно было вернуть доверие NCB, головного банка NCB Capital. Наконец, ей требовалось завоевать доверие сотрудников NCB Capital и привлечь новых талантливых людей к достижению поставленных целей. Иными словами, тысяча путей к провалу и очень мало путей к успеху.

Завоевать и удержать

Больше пяти веков назад Никколо Макиавелли предположил, что общественная мораль — та, что должна направлять руководителей, — отличается от морали обычных людей, потому что руководители несут иную ответственность и наделены властью. Руководители обладают властью, которой не имеют остальные. Они могут решать (или руководят процессом принятия решений), какие продукты или услуги предложит компания, сколько людей нанять и на какую работу, с кем из поставщиков договариваться и даже как интерпретировать законы и правила. Кроме того, руководители должны принимать сложные решения, способные причинить вред во имя добра. Как сказал в разговоре с нами один топ-менеджер:

Поскольку руководители ответственны за принятие решений, доверие они зарабатывают иначе, чем компании. Подчиненные желают, во-первых, узнать, получил ли руководитель власть законным путем, а во-вторых, будет ли он ее использовать во благо, раз уполномочен принимать решения, которые скажутся на их карьере и жизни. Они надеются, что их лидер будет принимать такие сложные решения сочувственно и непредвзято.

Американский философ Джон Роулз разделил завоевание доверия на два этапа. Первый — «возникновение согласия», когда руководитель завоевывает доверие своих подчиненных, получив власть законным путем. Второй этап Роулз называет «наращиванием согласия», когда люди постоянно анализируют, хотят ли они продолжать доверять руководителю. На первом этапе — возникновении согласия — подчиненные хотят знать, что руководитель получил свою роль в ходе законной, справедливо осуществленной процедуры. Другими словами, как именно руководителю досталась его должность и сопутствующая ей власть? В демократических обществах мы признаем результаты выборов, предоставляя победившему кандидату право занять пост, скажем, мэра, губернатора или президента. В корпорациях процесс менее нагляден: советы директоров назначают CEO, и мы предоставляем им право руководить нашими организациями.

Процесс завоевание доверия, однако, не заканчивается сам собой, когда руководитель получает власть. Такой статус всегда подвергается переоценке путем наращивания согласия; то есть доверия нужно добиваться опять и опять. Руководители на втором этапе сталкиваются с невыгодной для себя ситуацией. Оказывается, что те самые качества, с помощью которых вы сначала завоевали доверие людей, легко утрачивают силу с получением власти. Дачер Келтнер, руководитель Лаборатории социального взаимодействия в Калифорнийском университете в Беркли, изучал тему власти в течение нескольких десятилетий. Он определяет власть как «возможность одного человека изменять состояние или образ мыслей другого человека, предоставляя или не предоставляя средства… или применяя наказание». В своей книге «Парадокс власти» он излагает результаты изучения власти, полученные им и другими ведущими учеными. Власть парадоксальна, потому что те самые модели поведения, побудившие других доверить вам полномочия власти, могут ужасающим образом трансформироваться в модели, противоположные тем, какие люди хотят видеть в руководителе. Например, руководители часто получают власть благодаря готовности прислушаться к другим людям, но, став лидерами, они нередко уклоняются или даже отказываются слышать иные мнения. Это объясняется тем, что нахождение во власти влияет и на то, каким вы видите себя, и на то, как вас и ваши действия видят другие.

Пять качеств легитимного лидера

Нужно сказать, что вторая часть парадокса хорошо известна. Возможно, вам довелось слышать какой-нибудь из вариантов цитаты знаменитого изречения британского историка лорда Актона:

Давайте начнем с первой половины парадокса и келтнеровского описания моделей поведения, побуждающих других доверить вам полномочия власти. Здесь дорога к завоеванию и поддержанию власти вымощена действиями, демонстрирующими заботу о других. Группы порождают лидеров. Они «дают власть тем, кто способствует большему благу, утверждают реноме способных влиять, наделяют способствующих добру статусом и почестями и наказывают тех, кто дискредитируют высшее благо злословием». Руководители у Келтнера демонстрируют эмпатию, они дают действовать другим и выказывают благодарность.

Келтнер с коллегами проводил исследования, которые впервые привели его к этим воззрениям двадцать лет тому назад. Он хотел разобраться, почему одни люди приходят к власти в группе, а другие нет. Для ответа на вопрос он придумал натурный эксперимент, то есть ученый общался с его участниками не в лаборатории, а в домашних условиях. Он получил разрешение на обследование студентов-первокурсников, живших в общежитии Висконсинского университета в Мадисоне. В начале года Келтнер встретился с ними и попросил составить рейтинг воздействия для каждого из студентов в общежитии. Студенты также заполнили опросник с оценкой степени определения их личных качеств по пяти социальным параметрам: доброта, эмоциональность («склонность пойти навстречу другому»), ориентация на общие цели, хладнокровие и открытость («открытость идеям и чувствам других людей»). Ученый возвращался в середине, а потом в конце учебного года и всякий раз просил студентов оценить степень влиятельности своих соседей по общежитию. Он сверял показатели по каждому студенту и обнаружил, что уже за первые две недели некоторые студенты приобрели определенную власть над остальными. Он также увидел, что этот показатель в течение года менялся.

Что касается главного вопроса — что же позволило некоторым лицам получить власть, — вот к каким выводам он пришел. В эксперименте самым сильным прогнозирующим параметром, определяющим, кто из студентов займет высшие строки в рейтинге влияния за первую неделю обучения и кому удастся удержаться там в течение года, оказалась

• эмоциональность («склонность пойти навстречу другому»).

К остальным ключевым качествам относились

• доброта,
• целеустремленность,
• уравновешенность,
• открытость.

Ученые повторили эти результаты в семидесяти других исследованиях: все люди, поднявшиеся к власти, обладали перечисленными свойствами характера. Эксперименты проводились в самых разных местах — от больниц, финансовых учреждений, производственных предприятий до школ и армии. Все пять ключевых качеств были присущи тем, кого повысили в должности и кого считали эффективным руководителем, а также молодым новобранцам, получившим офицерские звания. Есть неопровержимые доказательства, что, если вы стремитесь к власти, вам нужно быть человеком, который ценит других, заботится о высшем благе и способен добиваться общего успеха.

Дофаминовая ловушка

Причина, по которой Дачер Келтнер назвал книгу «Парадокс власти», такова: он описывает, как действия, приведшие человека к власти, могут исчезать вследствие неврологического и психологического воздействия, которое оказывает обладание властью на самого властителя. Келтнер говорит, что обладание властью сопровождается «повышением уровня дофамина». Дофамин — это нейромедиатор, участвующий в ощущаемом нами удовольствии, он выделяется в мозг, когда мы предвкушаем вознаграждение. Келтнер установил, что если люди ощущают свою власть, то у них усиливаются положительные эмоции и возбуждение, что ведет к еще бóльшим действиям. Власть также делает человека более чувствительным к вознаграждению, связанному со способом действий.

Однако такие всплески энергии и повышенная концентрация дофамина снижают осознание им рисков, связанных с каким-либо действием. Такой перенос фокуса с других на себя лежит в сфере интересов Адама Галински, специалиста по лидерству и этике в школе бизнеса Колумбийского университета. Галински с коллегами провел обманчиво простой эксперимент, иллюстрирующий одно из худших воздействий власти на человека и касающийся того, как она препятствует способности понимать интересы других лиц. Ключевым компонентом эмпатии, видения ситуации глазами других людей, является вошедшая в пословицу способность влезть в шкуру другого, что означает способность видеть, чувствовать и представлять, как другой человек воспринимает окружающее. Однако власть может нарушить нашу способность принимать во внимание интересы других.

В своем исследовании Галински разделил пятьдесят семь студентов на группы с «большой» и «малой» властью. Студентов из первой группы попросили написать о личном опыте обладания большой властью. Студенты из группы с малой властью описали личный опыт, когда они оказались под чужой властью. После этого участников отвели в раздельные помещения и выдали им несколько заданий: студентов с большой властью попросили распределить семь лотерейных билетов между собой и другими участниками; студентов с малой властью — угадать, сколько из семи лотерейных билетов им достанется от другого участника. Затем студентам дали следующие задания: 1) как можно быстрее щелкнуть пять раз пальцами руки, которой они чаще пользуются; 2) как можно быстрее рукой, которой они чаще пользуются, написать маркером у себя на лбу прописную букву «Е». И вот тут случилась удивительная вещь. Участники из группы с большой властью написали букву «Е» на лбу так, будто они сами ее читают, отсюда следовало, что буква написана в обратную сторону с точки зрения того, кто на нее глядит и пытается прочесть. А участники из группы с малой властью написали букву так, чтобы смотрящий на них мог легко ее прочитать. Иными словами, они ее написали с учетом точки зрения другого лица, в то время как группа с большой властью — с собственной точки зрения, со своей колокольни.

Использованный Галински экспериментальный метод называется прайминг. Это понятие относится к распространенному и хорошо проверенному исследовательскому методу, по которому выдача лицу задания вроде написания о своем опыте приводит к определенной модели самооценки, в этом случае — восприятию себя как человека с большой или малой властью. Таким образом, если вы уже подготовлены к тому, чтобы думать о себе как о наделенном властью, вы смотрите на мир со своей колокольни.

P.S.

CEO, подобные Трэвису Каланику из Uber (токсичная культура, бесконечные скандалы и сексуальные домогательства) и Тони Хейворду из BP после разлива нефти на Deepwater Horizon («я бы желал, чтобы моя жизнь была прежней»), служат наглядными примерами, что бывает с руководителями в условиях сдобренного властью фокуса на собственной особе, неспособности к сопереживанию и безразличия к навлеченным на других неприятностям.

Сводится всё вышесказанное к тому, что, занимая лидерские позиции на любом уровне какой-либо организации или даже в личной жизни, вы должны быть готовы к грядущим внутренним суровым испытаниям. С одной стороны — сосредоточенность на других и на благе группы, то есть действия и убеждения, позволяющие завоевать власть, уважение и преклонение окружающих. А с другой стороны, чему имеются многочисленные свидетельства, — желание сосредоточиться на себе, замена внимания к другим на неспособность к опеке, пониманию или даже любопытству в отношении состояния людей или групп, за исключением тех, что служат вашим интересам.