Переключиться

«Сначала наденьте маску на себя». Как помочь сотрудникам не сойти с ума в кризис — советы руководителям

«Сначала наденьте маску на себя». Как помочь сотрудникам не сойти с ума в кризис — советы руководителям
Фото: Westend61 / GettyImages

Уже почти три года, с начала пандемии, руководители, эйчары — да и в целом почти каждый из нас — управляют жизнью, работой и собой не в спокойном режиме, а в кризисной ситуации. Главная характеристика любого кризиса — потеря прежних опор. Как быть руководителю, чтобы поддержать свою команду, когда почва уходит из-под ног? Разбираемся вместе с гештальт-терапевтом, карьерным консультантом и спикером корпоративных программ сервиса «Ясно» Александрой Фоминой.

Кризис — это когда старое ломается, а нового пока нет. Архимед говорил: «Дайте мне опору, и я переверну мир». Так же и в жизни каждого человека и управленца — если есть точка опоры, то можно легко решать любую менеджерскую задачу и качественно работать с сотрудниками. Сейчас опор под ногами может становиться критически мало, поэтому попробуем порассуждать, где взять силы на эффективное управление и на что в первую очередь обращать внимание в работе с людьми.

С чем столкнулись руководители

Сейчас все: и управленцы, и эйчары, и сотрудники — находятся в одной лодке, в лодке неопределенности, страха и ужаса. При этом на каждом человеке остаются его задачи, ответственность перед командой, взятые на себя обязательства. В такой ситуации вдвойне сложно хорошо руководить — а тем более как-то поддерживать людей. Текущая ситуация также отличается высоким накалом эмоций. Они могут ярко проявлять себя, выплескиваться в неожиданном месте, мешать выполнению задач и даже сказываться на отношениях в коллективе. Прояснить, что именно происходит с сотрудником, куда направлено его переживание и относится ли оно к работе, не всегда легко. Похоже, что в таких обстоятельствах руководитель должен быть еще и немного психологом, который помогает членам команды справиться с собой. Человек принимает решения в зависимости от того, какие копинг-стратегии (стратегии поведения в стрессе), у него преобладают. Но прямо сейчас мы можем действовать не только в контакте с реальностью, принимая адекватные и ясные решения, но и практически на инстинктах в поисках безопасности. Это может приводить к иногда необъяснимым решениям сотрудников.

Как справляться

Шаг первый: помочь себе

Сначала наденьте кислородную маску на себя — хорошо известный всем принцип, который уже стал заезженным. Но без него невозможно обойтись.

Приведу пример из детской психологии: если мама тревожится, ее ребенок с высокой долей вероятности начнет тревожиться тоже. Он резонирует с мамой: она становится как бы репрезентацией всего мира для малыша. Примерно так же работают и коллективы. Руководители и референтные члены команды своим состоянием могут создавать поле общего состояния людей вокруг.

Сложно вселить хоть каплю надежды в другого, если ее нет у тебя.

В идеальной картине мира руководитель должен привести себя в великолепное ресурсное состояние и уже с ним двигаться к людям. Но в реальности так бывает редко. Поэтому есть два направления работы со своими эмоциями: 1) снизить уровень тревоги по мере сил, насколько возможно; 2) делиться с другими своими чувствами, найдя для этого подходящую форму. Конечно, делиться стоит не аффектом и накалом переживаний, а идеей о том, что руководитель — тоже человек и ему бывает непросто. Это покажет коллегам, что испытывать сложные чувства сейчас нормально, и снимет необходимость прятать их за широкими улыбками.

Шаг второй: оценить состояние коллег

Каждый человек индивидуально реагирует на стресс: там, где один справляется неплохо, другой может оказаться в панике, зашкаливающей тревоге, в истерическом или психотическом состоянии. Важно провести небольшую диагностику состояния коллег и найти ключики, которые помогут его немного улучшить. Для простоты наблюдения можно ввести шкалу от 1 до 10, где 1 — сложное состояние человека, низкая связь с реальностью, а 10 — достаточно уравновешенное состояние, связь с реальностью есть. Под связью с реальностью понимается способность связно говорить и отвечать на вопросы, держать визуальный контакт, вести себя адекватно обстановке, отсутствие срывов и слез в рабочей коммуникации. Сюда же входит базовая забота о себе: полноценный сон, хорошее питание, баланс между отдыхом и работой. Задавая вопросы об этих аспектах и наблюдая за человеком, можно примерно отнести его состояние к какой-то точке шкалы.

Если состояние сотрудника ближе к 1, то выстраивать конструктивный рабочий диалог будет сложно и руководителю стоит оказать свою помощь. Что можно сделать?

  • В мягкой форме заметить состояние сотрудника: «Я вижу, что тебе сейчас тяжело. Как ты себя чувствуешь?»
  • Предложить ему поделиться: «Расскажи, что с тобой происходит».
  • Предложить посильную помощь: «Что я могу для тебя сделать?»
  • Дать время прийти в себя, договориться об отпуске или отгулах.
  • Конечно, всегда можно посоветовать обратиться к психологу.

Если тревога очень сильна, можно предложить сотрудникам попробовать технику «5-4-3-2-1».

Действие 1. Зрение. Назовите пять предметов разных цветов и безоценочно сфокусируйтесь на них.

Действие 2. Внешние ощущения. Безоценочно сфокусируйтесь на четырех внешних ощущениях, возникающих на границе тела и реальности.

Действие 3. Слух. Услышьте три звука в окружающем пространстве, не оценивая степень их приятности или неприятности.

Действие 4. Обоняние. Уловите два запаха в окружающей реальности, не оценивая степень их приятности или неприятности.

Действие 5. Вкус. Почувствуйте один вкус какой-либо еды или напитка, не оценивая степень его приятности или неприятности.

Это упражнение помогает избавиться от тревоги, «заземлиться» и взять эмоции под контроль.

Все эти этапы важны, чтобы начать конструктивно говорить с человеком и договариваться о том, как быть в непростой ситуации. Кроме того, так руководитель проявит участие и даст человеческий отклик — что сейчас особенно важно для сотрудника.

Шаг третий: помочь найти опору

В текущей ситуации у каждого из нас на первый план выходит потребность в безопасности. В сильном стрессе мы откатываемся до базовых потребностей и инстинктивно перестраиваемся на поиски способов обеспечить себе сохранность. А другие потребности — признание, результаты, успех, — громко звучащие в спокойное время, уже не так мотивируют к действиям.

К сожалению, мало что сейчас может обеспечить полную безопасность, но есть способы поддержать команду. Приведу три примера.

Первый ресурс — это ясность, даже самая маленькая, которую руководитель может транслировать сотрудникам. Этой ясностью может быть любая информация, доступная вам: как дела в компании, планы, результаты недели, появление новых клиентов. Возможно, придется проявить некоторую изобретательность и поискать факты, восстанавливающие общий фон определенности. Важный элемент этого фона заключается в том, чтобы донести до сотрудников, что они нужны и ценны для компании.

Второй ресурс — краткосрочное планирование. Строить среднесрочные и долгосрочные планы не всегда возможно, но внутри своей команды вы точно можете поговорить о планах, например, на неделю. В критической ситуации психика перестраивается на режим «сегодня выжили — и ура», и тогда четкий план на пять дней вперед уже сам по себе является опорой.

Третий ресурс — предложение помощи. Если человек столкнулся с трудностями, он должен знать, что команда ему поможет. Здесь важно не превращаться в суперспасателя, но транслировать эту мысль и обеспечивать хоть небольшую, но реальную поддержку сотрудникам.

Шаг четвертый: выстроить работу над задачами

В кризисные времена привычная занятость, бизнес-задачи и даже рутина часто становятся опорой, способом усилить свою безопасность и отвлечься от сложных мыслей. При этом работу в режиме нон-стоп и стремление к невероятным достижениям лучше отложить до более спокойных времен.

Получается, что сейчас важно работать — но делать это по мере сил. Стоит оценить задачи сотрудника и, кроме тех, что делать необходимо, подсветить те, что дают ресурсы, вдохновляют, мотивируют.

При правильном балансе первых и вторых сотрудник сохранит продуктивность и увидит поддержку руководителя. Если рабочих задач не очень много и сотрудники не знают, чем заняться, это может усилить их тревогу. Важно заполнить пустоту созидательной деятельностью: креативить, придумывать новое, улучшать старое.

Шаг пятый: наладить человеческие отношения

В кризис важны люди и тепло, которое они могут дать друг другу. Ощущение принятия, возможность делиться чувствами способствуют выработке окситоцина — гормона, ответственного за регуляцию стресса. С древних времен люди объединяются в моменты опасности: не зря говорят, что «вместе легче бояться». В рабочей среде стоит проявлять соучастие и принимать состояние сотрудников, помогать им чувствовать себя услышанными. Помогут неформальные встречи, поддерживающие семинары с психологами, общие обеды, совместное творчество, даже утренняя зарядка для команды в зуме. То есть любой вид совместности, где человек может почувствовать себя частью группы и таким образом обрести безопасность.