Текст: Света Шедина, Алексей Иванов

Фото: Westend61/Getty Images

Совещания превратились в многочасовой ад, разговоры у кулера больше не приносят радости, а в героях сериала «Офис» вы всё чаще узнаете себя и своих коллег? Вполне возможно, вы с командой говорите на разных языках — не буквально, а коммуникативно, — и забыли о прелестях стратегии win-win. О том, как вернуть эффективность и удовольствие в рабочее общение, Inc. рассказали Света Шедина и Алексей Иванов, ведущие подкаста «Но вы держитесь» и авторы книги «Аутентичная коммуникация», недавно вышедшей в издательстве «Альпина Паблишер».

Если вы когда-нибудь сотрудничали с французами, то, возможно, замечали, в какой жесткой манере они дают обратную связь. Во Франции считается нормальным публично отчитать сотрудника: чем откровеннее это будет сделано, тем провинившемуся будет понятнее, что нужно исправить. В то же время в американских компаниях не принято критиковать открыто — любой менеджер сначала трижды похвалит вашу работу и только затем осторожно озвучит свои замечания. А что происходит, когда француз работает под началом американца или наоборот?

В мультикультурных командах всегда есть высокий риск недопонимания и конфликтов. То, что для русскоговорящих кажется очевидным и естественным, может находиться за гранью понимания для европейца. Например, датчанин, занявший кресло руководителя в российской компании, будет страшно удивлен, что от него ожидают конкретных указаний и инструкций, так как в Дании принята эгалитарная традиция управления, а в России — иерархическая.

Впрочем, чтобы столкнуться с культурными различиями, не обязательно уезжать из страны: по результатам недавнего исследования международной социальной платформы RW3 CultureWizard, 89% офисных сотрудников периодически работают в виртуальных командах, где присутствуют представители разных культур. Да и в монокультурных коллективах поводов для конфликтов более чем достаточно.

Наш опыт работы в разных компаниях в Кремниевой долине, Европе и России показал, что конфликты в командах чаще всего возникают из-за плохой коммуникации. Это вдохновило нас разработать новый подход в общении, базирующийся на открытости и честности, который получил название аутентичной коммуникации. Расскажем о нем тезисно.

Шаг 1. Учитывайте культурные различия

Немцы медленно принимают решения, а американцы стараются внедрить новую идею как можно скорее. В Японии открытая конфронтация считается постыдной и неприемлемой, в то время как во Франции искусству полемики обучают еще в школе. Эти заявления вовсе не стереотипы, как может показаться, а культурные особенности, свойственные представителям этих стран. Чтобы эффективно общаться с коллегами-иностранцами, прежде всего нужно понимать, как культурный контекст влияет на то, что они думают и делают.

Одна из самых известных исследовательниц межкультурных коммуникаций, профессор бизнес-школы INSEAD Эрин Мейер разработала инструмент под названием «Карта культурных различий». В одноименной книге Мейер выделила восемь шкал, которые отображают разницу мировых культур в различных областях: коммуникации, критике, убеждении, лидерстве, принятии решений, доверии, несогласии и планировании времени.

Коммуникация

Согласно модели Мейер, культуры бывают высококонтекстные и низкоконтекстные. В первых люди общаются намеками и читают между строк, их язык многозначен. Японцы называют это «слышать воздух». В низкоконтекстных культурах мысли стараются выражать максимально прямо и ясно. К их представителям относят жителей США, Канады, Австралии, Германии и Великобритании.

Оценка работы и критика

В разных странах выбирают разные стратегии обратной связи. В России, Франции, Германии и Нидерландах предпочитают прямую критику, тогда как уроженцы большинства стран Восточной Азии любят давать мягкую, завуалированную или только нейтральную обратную связь. Интересный момент: то, как люди критикуют, никак не связано с уровнем контекста в их культуре. Например, израильтян и россиян считают трудными собеседниками как раз потому, что в их коммуникации много подтекста, но критикуют они очень откровенно.

Читать также

Как выйти из токсичных трудовых отношений (и не потерять работу)

Убеждение

Эрин Мейер выделила две стратегии аргументации: в одних культурах вначале принято излагать теорию, принципы и концепции, а в других — акцентировать внимание на выводах и практике. К первым относятся Италия, Франция, Россия, Германия, ко вторым — англоязычные культуры и страны северной Европы. Убедить коллег (и не только их) получится гораздо быстрее, если использовать понятные и привычные им методы аргументации.

Лидерство и власть

В эгалитарных культурах дистанция между начальником и подчиненным маленькая, в иерархических — большая. На одной, более «свободной» стороне этой шкалы находятся Дания, Нидерланды, Швеция, Австралия, Израиль, на другой — Саудовская Аравия, Япония, Россия, Корея, Индия, Китай.

Принятие решений

В Японии, Швеции и Нидерландах решения принимаются на основе консенсуса, тогда как в США, России и Китае спускаются «сверху вниз». У обоих подходов есть плюсы и минусы: первый позволяет учесть все мнения и принять лучшее решение, второй обеспечивает скорость.

Доверие

В американской и европейской культуре доверие чаще строится через совместную деловую активность. Рабочие отношения легко создаются, чтобы выполнить задачу, и так же легко прекращаются. В России, Бразилии, Таиланде, Турции, Китае завоевать доверие сложнее: сначала нужно подружиться с человеком, узнать его как личность, и только после этого рабочие вопросы будут решаться эффективнее.

Несогласие

Как мы уже упоминали, в Японии предпочитают избегать конфронтации, ведь она нарушает гармонию коллектива. Так же считают жители Индонезии, Китая, Мексики, Саудовской Аравии. В то же время большинство европейцев, а также израильтяне и россияне спокойно относятся к спорам и выражению несогласия.

Управление временем

Совещания, переговоры, планирование проектов и другие рабочие процессы сильно зависят от того, как сотрудники относятся к времени. В немецких, швейцарских, японских и американских компаниях время воспринимается линейно.

Если начертить восемь шкал и отметить на них каждого члена команды, можно увидеть потенциальные причины конфликтов, которые могут возникнуть при совместной работе. Понимание культурного контекста поможет выстроить коммуникацию правильно.

Как применить эту мудрость на практике? Рассмотрите отношения с коллегой с четырех точек зрения: где находитесь вы и ваш собеседник на шкале иерархии, принятия решений, оценки и времени? Пример этого упражнения можно посмотреть здесь.

Шаг 2. Перейдите на один уровень общения

Бывает, что вы с собеседником находитесь в одном культурном контексте, но взаимопонимания все равно нет — как будто вы говорите на разных языках. Например, вам кажется, что предложенный коллегой макет сайта выглядит неаккуратно и некрасиво. На ваше замечание он отвечает: «Но я вложил в эту работу столько времени!» В данном случае вы говорите на языке мнений, а он использует язык фактов.

Американский психолог Гэри Смолли десятки лет изучал отношения в парах и выделил шесть уровней коммуникации.

Уровень общения отражает его глубину: с соседями вы, скорее всего, будете общаться только на уровне смолл-тока, в то время как с близкими людьми готовы обсуждать свои потребности и убеждения.

Многие конфликты возникают на уровне мнений, когда собеседники дают разную интерпретацию событию или факту. Но иногда причина в том, что люди говорят на разных уровнях, как в примере с макетом сайта.

Чтобы понять друг друга и договориться, подумайте, на каких уровнях коммуникации находитесь вы и ваш собеседник, а затем перейдите на один уровень — по вашему мнению, подходящий для ситуации.

Предложите коллеге обсудить факты: сайт выполнен в слишком ярких цветах, не соответствующих корпоративному стилю, в блоках используется много шрифтов, а текст написан неясно. Можно перейти на язык чувств — поделиться переживаниями о том, что приближается дедлайн сдачи макета, а ничего не готово. В таком случае ваш коллега тоже мог бы выразить свои чувства: он очень переживал, так как делал такую задачу впервые и боялся критики. Честный разговор поможет снять эмоциональное напряжение, и вам будет проще найти решение.

Как реализовать? В течение следующих нескольких дней отмечайте уровни в разных разговорах, которые вы ведете. Это могут быть конкретные темы разговоров или люди, которых вы ассоциируете с этими уровнями. Пример упражнения можно посмотреть здесь.

Шаг 3. Используйте стратегию win-win

Исследовательская группа Harvard Negotiation Project в Гарварде, которая занимается исследованиями переговоров в бизнесе и политике, выяснила: самый продуктивный конфликт случается тогда, когда стороны находят взаимовыгодные решения.

Например, вы знаете, что часть команды хочет провести корпоратив в ресторане, а часть — на свежем воздухе. У конфликта может быть несколько исходов:

• обе стороны выигрывают (win-win) — руководство арендует пространство с собственным двориком и заказывает кейтеринг;
• обе стороны проигрывают (lose-lose) — команда не может договориться, ссорится и корпоратив отменяют вовсе;
• выигрывает только одна сторона (win-lose) — часть коллектива активно настаивает на опции с рестораном, остальные вынуждены согласиться;
• стороны идут на компромисс (compromise) — команда сначала идет в ресторан, но продолжает банкет на даче у одного из коллег.

Вопреки расхожему мнению, компромисс не идеальный вариант, потому что заставляет обе стороны чем-то пожертвовать. А вот стратегия win-win предполагает, что потребности обеих сторон будут полностью учтены. Чтобы найти взаимовыгодное решение, можно использовать карту разрешения конфликтов Томаса-Килманна.