Текст: Наталия Владимирова

Иллюстрации: Любовь Дронова

Пять лет назад два айтишника, Даниэль Гальпер и Павел Паскарь, основали сервис доставки еды по подписке Grow Food. С тех пор они привлекли инвестиции в $5 млн от венчурного фонда Add Venture, открыли собственное производство, запустили доставку в регионах — и свернули ее во время пандемии. И совершили множество ошибок, каждая из которых, как они теперь говорят, типичная в жизни любого стартапера, но «грабли становятся своими только после того, как на них наступишь». Вот 5 их самых серьезных ошибок за 5 лет.

Росли любой ценой, которая оказалась слишком высокой

В какой-то момент мы сфокусировались на росте, а не на том, чтобы выстроить существующие операции. Начали запускать огромное количество маркетинговых проектов, привлекали к сотрудничеству множество блогеров и амбассадоров, делали с ними спецменю, расширяли линейку. Но чем больше рос ассортимент и нагрузка за счёт увеличения объёма клиентов, тем сильнее падало качество. Мы вкладывали все силы в рост любой ценой, когда стоило притормозить и отстроить основные процессы. Получилось, что мы просто масштабировали убытки одновременно с наращиванием выручки, вместо того чтобы выстроить юнит-экономику.

Если бы мы были более сбалансированы, то вышли бы в прибыль раньше. Тогда можно было бы взять на один инвестиционный раунд меньше (а это — около $4 млн от AddVenture!), не привлекать столько заёмных средств. С венчуром мы вообще переборщили. Газуя на полную, заправлялись бензином по самые уши. А надо было заделать бак, чтобы топливо не вытекало.

Нанимали дорогих топ-менеджеров

Мы поверили, что солидные топ-менеджеры с большим опытом обеспечат нам результат. Но реальность оказалась далека от наших ожиданий: вместо работы по существу их деятельность зачастую сводилась к борьбе за влияние, раздувание штата. Люди занимались процессом ради процесса, чтобы потом красиво написать в презентации, что было проделано много работы. Результата при этом мы не видели, а иногда он был отрицательным.

Например, мы наняли техуправляющим производственной деятельностью очень известного на рынке эксперта. Он проработал с нами месяц и за это время чуть не угробил взаимоотношения с одним контрактным производителем, а с другим партнёром договорился на очень невыгодные финансовые условия, — в итоге мы потеряли 30 млн рублей.

Кроме того, с приходом таких менеджеров началось деление команды на «топов» и «не топов», это убивало командный дух. Это продолжалось почти 9 месяцев, пока мы осознали, что стали терять свою культуру. Тогда мы начали нанимать людей попроще, но более «заряженных», чтобы появилось больше линейных руководителей. Изначально мы строили компанию без строгой вертикали власти, а право голоса было у каждого сотрудника. Когда мы вернулись к этому подходу, большинство топ-менеджеров, не совпадающих с нами по культуре, сами ушли из компании. Текущая структура Grow Food — люди, которые выросли вместе с компанией, стали звёздами у нас.

Не заметили, как перестали быть стартапом

Стартап-культура, когда все делают всё, хороша только в начале. А мы практиковали её слишком долго. Например, приходили к человеку, который занимается маркетингом, и просили его заняться ещё и HR. Нам казалось, если человек не спорит, значит, справляется. Но это как в футболе взять защитника ещё и на роль нападающего, увеличив ему зарплату. Человеку сложно отказаться от денег, подвести он тоже не хочет, но вытянуть такой объём он не может физически. До серьёзных косяков из-за такой практики, к счастью, дело не дошло, но мы просто осознали, что эта модель неэффективна. Лучше взять трёх нормальных игроков, чем одного «супергероя» на три должности.

Начинали много проектов, вместо того, чтобы делать что-то одно, но идеально

Всё шло неплохо: на втором году существования компании мы вышли на оборот 100 млн руб. в месяц, росли от месяца к месяцу на 20%, инвесторам очень нравились эти показатели в наших отчётах — и мы решили, что всё, к чему мы прикасаемся, может работать. Что мы — тоже «Яндекс» (правда, без его возможностей).

В тот период мы начали хвататься за всё сразу. Попытались открыть партнёрскую франшизу на Канаду. Но франшизу надо уметь делать, это целая модель, мы же ничего в этом не понимали. Пытались с «Яндекс.Едой» сделать пилот. Казалось, крутая идея — доставлять еду в багажниках машин за 15 минут. Но это технически очень сложный проект, к которому мы были не готовы. Да и вообще, на практике оказалось, что людям не так уж важно получать доставку еды за 15 минут, а те, для кого это главное, идут в McDonald’s, KFC, Burger King и «Теремок». Мы застряли между разными моделями в позиционировании. Вроде бы свежая идея, но оторванная от реальности. Мы пошли в модную тему вендинговых аппаратов, вложились через партнёров в их разработку. Убили на это полтора года, 2 млн руб., ничего не разработали — и в итоге списали проект.

Основной вывод, который мы сделали из всех этих провалов: новые направления стоит запускать, когда основной бизнес уже достиг пика, ему некуда расти и пора искать что-то новое. Нам же нужно было для начала сосредоточиться на развитии ключевого бизнеса.

Строили завод по Agile

Когда мы строили собственное производство, прямо посередине стройки у нас закончились деньги. Мы чуть не поседели. Делали всё одновременно — составляли смету, проектировали проект, подтягивали подрядчиков и закупали оборудование. Наша ошибка была в том, что мы довольно легкомысленно подошли к такой задаче, как строительство завода, и потому слишком спешили. Топили мы так потому, что наш поставщик продуктов не справлялся, мы получали негативные отзывы и хотели как можно скорее построить собственное производство. Смету сделали «на ощущениях» — мы никогда не строили раньше, поэтому не заложили кучу рисков. Умножили наше понимание на 2, а нужно было на 6. Закладывали 70–80 млн рублей, а получили 200 млн.

В офлайне, особенно в таких вещах, как стройка, где цена ошибки очень высока, важны точные расчёты, на которые нужно время. Здесь не получится быстро переобуться, на чем-то сэкономить. Завод нельзя строить, как мы привыкли, — по Agile, разбираясь по ходу дела, — это всё равно что ракету запускать по гибкой методологии. Пришлось за два месяца поднимать новый раунд. Нам повезло, это удалось, но стресс был ужасный.