Текст: Наталия Владимирова
Иллюстрации: Любовь Дронова
Проект Mamsy родился в 2011, когда Мария Скурова ушла в декрет и вместе с мужем Андреем Скуровым запустила небольшой интернет-магазин детских товаров. За основу супруги взяли модель быстрых распродаж: ретейлер предлагает один продукт на продажу в течение 72 часов за наиболее низкую цену. Это обеспечивало производителям лояльную клиентскую базу и повышенную узнаваемость бренда, а шопинг-клубу — большой спрос от любителей скидок. Стартап быстро рос и привлекал инвесторов: в 2011 году он получил первую инвестицию в $10 млн от фонда Леонида Богуславского ru-Net. В 2014 году ru-Net вместе с Baring Vostok Capital Partners закрыли очередной раунд инвестиций в размере $15 млн (Мария говорит, что те деньги уже были лишними). Компания доросла до выручки в 2,5 млрд руб. В 2019 году из отдела маркетинга и SMM в Mamsy появился проект Perfluence, который перерос в отдельную компанию и за два года стал одним из лидеров СНГ по работе с микроблогерами. Мария Скурова рассказала Inc., какие ошибки совершила за 10 лет своего предпринимательства.
1
1
Искали идеального директора по маркетингу, прожигая инвестиции
У нас была команда маркетологов, но не того уровня, как нам хотелось. Они находили варианты дорогого продвижения: условно, пользователь стоил нам 10 руб., а они могли привлечь только за 20 руб. Нам это казалось экстремально дорого, мы отметали эти варианты и искали человека, который смог бы уложиться в 10 руб. Но надо было не терять время, а привлекать пользователей по 20 руб. Рынок, который был горячим, остыл, и пользователь стал стоить 40 руб.! Все это время — а это продолжалось несколько месяцев — мы искали опытного директора по маркетингу, пересмотрели множество людей, но не могли найти того, кто мог бы перформить, как мы хотели. На нас справедливо давили инвесторы. В итоге компания без маркетинговых вливаний и привлечения новых пользователей просто прожгла большой бюджет. Мы учли ошибку: в Perfluence маркетинг и PR не останавливается ни на день, даже в сложные времена, но расходы держим в узде и строгих рамках CPL.
2
2
Нанимали сотрудников, которые не совпадали с нами по ценностям
Сейчас в Perfluence работает в основном молодежь, но было время, когда мы нанимали опытных сотрудников в надежде, что их опыт нам поможет. Но оказалось, что они работали в старой парадигме ведения бизнеса. У них было принято встречаться с партнерами за чаем, дарить друг другу подарки — на мой взгляд, это смахивало на откаты. Возможно, есть компании, где так принято, но нам такая культура была чужда. Мы изначально выстраивали процессы на автоматизации и полной прозрачности и позиционировали себя как компания с одинаковыми условиями для всех, неважно, сколько поставщик приносит нам прибыли, — 30 тыс. или 3 млн руб. Все они для нас уважаемые партнеры, никаких преференций. Но сотрудники старой школы, которых мы нанимали за их опыт, в итоге разрушали репутацию компании. Мы пришли к выводу, что нам проще брать новичков и обучать их с нуля, — так сложилась первая команда Perfluence. Во главу угла при найме сотрудников мы сейчас ставим совпадение ценностей, а профессионализм — на втором месте.
3
3
Сели на инвестиционную иглу
В Mamsy было три инвестора — французский Ventech, русский ru-Net и международный фонд Baring Vostok Capital Partners. Теперь я понимаю, что некоторые инвестиции надо было вообще не брать или брать в гораздо меньшем объеме. Но мы сели на инвестиционную иглу. Когда в 2014 году к нам пришли с инвестициями в размере $15 млн, мы уже серьезно сомневались, — так много нам тогда было не нужно. Но нас убедили: кризис, надо брать, кто знает, что будет дальше. Эти сумасшедшие деньги затуманили наш разум. Казалось, что мы можем всё: позволить себе дорогих специалистов, большую площадь, удобную локацию. Но потом эти деньги кончались и мы начинали поднимать новый раунд. Эта постоянная гонка — дадут ли, сколько, что мы сможем позволить, сможем ли мы показать нужный рост, чтобы был следующий раунд, — очень утомляет. Надо было с самого начала стремиться в точку безубыточности, чтобы быть независимыми и самим планировать развитие. Особенно отрезвила пандемия. У всех бизнесов дела пошли плохо, и инвесторы не могли поддерживать всех, поэтому в какой-то момент нам отказали. Тогда нам пришлось пересмотреть бизнес-модель и замедлить рост так, чтобы затраты перекрывались продажами. Perfluence уже развивается на свои средства.
4
4
Потратили слишком много денег на автоматизацию
Когда мы активно развивались, нам хотелось автоматизировать все бизнес-процессы. Вместо того чтобы нанять 40 человек, которые сделают всю работу, мы нанимали одного дорогостоящего айтишника, который делал так, чтобы эти 40 человек не потребовались. Но практика показала — чем сложнее система, тем дороже обходится ее поддержка. Нельзя просто написать код и оставить его в покое. В одном месте улучшилось, из-за этого в другом что-то сломалось — приходится переключать силы программистов туда. У нас была прекрасная, пожалуй, лучшая на рынке IT-инфраструктура на тот момент, но это стоило больших затрат, миллионы рублей. Мы поняли, что проще было нанять все-таки 40 человек, чем поддерживать эту IT-систему. Мы могли бы сэкономить в десятки раз. Надо всегда взвешивать, что на большом горизонте даст лучший эффект.
5
5
Запустили свое производство, не просчитав эффективность
Мы мечтали о своей линейке одежды. Заморочились на качестве, сделали три бренда, заказали пошив. Все продалось, отзывы клиентов были отличные, но мы ничего особо не заработали на этом и приняли решение бренды закрыть. И вот почему. Пошив одежды очень завязан на количество размеров и ткани — например, нужно заказывать тысячу рубашек каждого размера. А у нас не было глубоких продаж, нам нужен был ассортимент, это особенность нашего бизнеса. Мы могли обеспечить продажи тысячи рубашек по три штуки каждой, а не одной рубашки по тысяче штук. Можно было бы продавать излишек не только на нашей платформе, но и у конкурентов, но нам нужен был эксклюзив. Разумеется, мы могли бы кастомизировать и заказать по 10 рубашек каждого размера, но тогда себестоимость повышается и эти рубашки по такой цене никому не нужны. На этой ошибке мы не потеряли деньги, но потеряли время и специалистов, которых мы наняли для этой истории.
