Правила позитивных изменений: как экспериментировать и не бояться ошибок
Наступление нового года — для многих повод что-то изменить в своей жизни, в своем бизнесе, в своей компании. Эстер Дерби, которая консультирует множество компаний — от стартапов, до участников списка Fortune 500, — специализируется в позитивной трансформации. В книге «Психология управления изменениями. Семь главных правил», которая недавно вышла в издательстве «Альпина Паблишер», рассказывает, как внедрить любые изменения так, чтобы никому не было больно, всего за 7 шагов. Inc. публикует отрывок с сокращениями.
Значительные изменения часто воспринимаются как угроза. Они также связаны с крупными ставками: чем больше масштаб, тем больше стоит на кону и тем выше шанс подорвать бизнес. Даже при удачной концепции и продуманном планировании всегда есть риск, что процесс пойдет не так, как задумано. Даже если изменения охватывают небольшое количество людей, разрушения могут оказаться серьезными. Так что подумайте о том, чтобы начать с маленьких сдвигов — совсем крошечных. Лучше воздействовать на факторы влияния понемногу — часто это единственный способ добиться прогресса в решении серьезных проблем.
При проведении экспериментов на вас не давит необходимость сделать все правильно с первого раза. Есть много возможностей обнаружить кочки, которые нужно сровнять, и определить сдвиги, необходимые, чтобы достичь результата.
Эксперименты в сложных системах
Легче начать с того, что не является экспериментом — по крайней мере в том смысле, в каком я использую этот термин. С моей точки зрения, эксперименты — это не такие опыты, которые мы (по крайней мере, в нашей школе) проводили на уроках химии, когда предполагалось выполнение определенных действий по инструкции с целью достичь заранее известного результата. В процессе мы не узнавали о химии ничего нового, а лишь получали навыки лабораторной работы. Не похожи они и на научные эксперименты с тщательно выделенными переменными и строгим контролем. В решении сложных организационных проблем есть слишком много факторов, которые нельзя выделить и учесть, и все они друг с другом переплетаются. Далее, если вы испробовали некий метод и он способствовал обучению или другим структурным изменениям, то воспроизвести результаты невозможно, поскольку системы разные. Точно так же не являются экспериментом пилотные проекты, которые предполагают тестирование или подтверждение варианта решения на небольшой группе или сегменте организации. Равно как и те рискованные мероприятия в масштабах всей компании, которые испытывают непроверенные решения (или те, что работают в другом контексте) в режиме реального времени.
Я использую слово «эксперимент» в следу ющем значении: незначительные вмешательства, направленные на то, чтобы выяснить отклик системы, подтолкнуть процессы в направлении улучшений и сделать предположения, что испытывать далее. Эти эксперименты мелкослойны — они дают быстрый результат и в идеале не являются дорогостоящими, не требуют специального согласования и довольно легки в исполнении.
Эксперименты эффективно помогают обойти подводные камни всеобъемлющих перемен. Они задействуют сотрудников и внушают им чувство причастности. Это, в свою очередь, сокращает вероятность, что люди будут ощущать себя жертвами нововведений. Эксперименты повышают шансы на то, что реформа встроится в контекст. А поскольку эксперименты характеризуются быстрой обратной связью, они понижают риск гиперкоррекции, которая может привести к сумасшедшим колебаниям.
Продвигайтесь маленькими шагами
Держите в голове конечную цель, но проводите маленькие, даже крошечные эксперименты. Эта идея может идти вразрез с укоренившимся образом действий.
На работе и в повседневной жизни нас, как правило, поощряют стремиться к великим целям и большим победам. Однако маленькие шаги предоставляют возможность быстро внедрить какое-то новшество и оценить необходимость крупных революционных изменений. Большие надежды связывают с достижениями, которые кажутся возможными, так называемые «зоны посадки». Они соединяют ближайшую перспективу с планами на будущее и помогают людям продумывать поэтапные изменения.
Работайте над факторами влияния
Эти маленькие изменения могут показаться хождением вокруг да около реальной проблемы, вместо того чтобы открыто взяться за нее, но к многим крупным проблемам нельзя подступиться напрямую; прогресс достигается за счет работы с факторами влияния. Главное — найти то, чем можно заняться прямо сейчас, в отсутствие бюджета и специальных полномочий, не дожидаясь возникновения форс-мажора и без согласований с многочисленным начальством.
Не бойтесь ошибок: неблагоприятные последствия, скорее всего, будут незначительными и локальными. Перебирайте идеи, отсекая все бесполезное, пока не наткнетесь на что-то действительно стоящее.
Разработка экспериментов
Допустим, существующая в организации система поощрения и признания заслуг направлена на создание более мотивированного, заинтересованного и продуктивного Компания может иметь формальную систему, которая включает премии или бонусы акциями, чтобы достичь определенных целей в продажах или производстве, а также неформальную систему, состоящую в признании со стороны коллег и выражении благодарностей от начальства (устных или письменных).
В пределах этой запутанной сети (которая находится только на поверхности большинства организаций) любое наблюдаемое явление может быть как причиной, так и следствием, в зависимости от того, под каким углом вы на него смотрите. И фокус причинно-следственной связи со временем способен смещаться. Изначальная причина может ослабеть, но появятся другие факторы, сохраняющие модель. Из-за этого я стараюсь говорить не о причинах, а о влияниях. На ситуацию могут влиять многие факторы, и попытки найти лишь один-единственный или несостоятельны, или не стоят усилий.
Попробуйте осуществить очень маленькие шаги и взгляните на результат. Чтобы иметь ценность, эксперимент не обязательно должен быть тщательно разработан. Мы не говорим об испытаниях на людях. Эксперименты имеют целью попробовать различные пути, чтобы узнать, какие из них эффективны, и найти при этом нечто новое. В основе каждого эксперимента должна лежать разумная гипотеза, построенная на том, что происходило в сис теме до данного момента, и на желаемых изменениях. Готовьте эксперимент так, чтобы управлять риском, а не устранять его.
Вопросы для подготовки к эксперименту
1. Под воздействием каких факторов возникла данная проблема или сложилась текущая ситуация? Исключите оценочность суждений и сформулируйте проблему в нейтральных выражениях. Например, вместо «хреновые результаты продаж» говорите просто «продажи».
2. Какие факторы вы в состоянии сдерживать или на какие можете влиять? В сложных системах все элементы влияют друг на друга. Найдите элементы, которые вы способны откорректировать или задействовать. Всегда что-нибудь, да обнаружится, даже если это будет только ваша реакция на ситуацию.
3. По каким соображениям вы выбрали именно этот эксперимент? Опишите свою теорию — каким образом эксперимент может повлиять на ситуацию и как это согласуется с наблюдениями и возможностями.
4. На какие вопросы вы пытаетесь ответить? Обдумайте, какие полезные сведения можно извлечь из этого опыта.
5. Как выглядит ситуация на данном этапе? Опишите свои наблюдения и назовите текущие факторы влияния, которые замечаете. Результат важен, но не менее важна способность определить небольшие изменения в факторах влияния — а они появляются, и их можно уловить в настоящем.
6. Как можно удостовериться, что эксперимент движется в желаемом направлении? Опишите, что вы ожидаете увидеть, не только в плане результата, но и в отношении факторов влияния.
7. Как вы можете обнаружить, что эксперимент свернул не в ту сторону? Иными словами, как вы заметите негативные побочные эффекты? Анализ ситуации в поисках неудовлетворительных результатов предупреждает о том, что процесс идет не так, как хотелось.
8. Каковы естественные сроки? То есть когда вы можете ожидать результатов? Если это должно произойти в отдаленном будущем (через несколько недель), сократите масштаб эксперимента — и значительно. Главное — быстрый отклик. Спуститесь на две ступени ниже: с месяцев к неделям, с дней — к часам.
9. Как вы будете исправлять ситуацию, если она ухудшится? Опишите, какие шаги необходимы, чтобы притормозить нежелательные эффекты.
10. Как вы расширите эксперимент, если он увенчается успехом? Разработка преобразований, не доказавших свою эффективность, в масштабе всей компании — напрасная трата времени и сил (хотя люди постоянно занимаются этим). Эксперимент в лучшем случае показывает, что идея плодотворна в определенном контексте и может быть полезной в других. Прежде чем широко распространять идею, метод, процесс или практику, проанализируйте контекст.
Смиритесь с неудачами
Эксперименты могут давать как положительные, так и отрицательные результаты — в любом случае это не считается неудачей. Эксперименты не гарантируют успеха, хотя даже из негативного опыта всегда можно извлечь какие-то уроки. И обучение, и новации требуют ступать на территорию неизвестности. Случаются ошибки. Идеи не всегда себя оправдывают. Это вполне естественно и распространяется на все сферы жизни, включая проекты и изменения. Тем не менее во многих культурах и организациях неудачи не поощряются.
Один из довольно разумных путей, которым компании пытаются подстраховаться, — это процессы предварительного согласования и одобрения, которые требуют финансового анализа, доказывающего, что преимущества перевешивают риски и затраты. Подобная тактика имеет смысл, если ставки высоки, например когда компания выходит на новый рынок или запускает новые продукты; но в применении к новым замыслам и небольшим экспериментам такая строгость подавляет инновации. Когда идеи подчиняются жестким стандартам доказательств и финансовой целесообразности, нет почвы для прогресса. Излишняя бдительность в данном случае ни к чему: почти любое нововведение основывается на обширном опыте, его внедрение предварительно обсуждается и является плодом сотрудничества.
Революционные идеи редко рождаются в одной голове (или сопровождаются исчерпывающим экономическим анализом). Обращайте пристальное внимание на то, как менеджеры реагируют на неудавшиеся эксперименты, и разрабатывайте следу ющие так, чтобы побуждать их обучаться. К провалившимся экспериментам относитесь со здоровым любопытством.
Ключевые тезисы
- Сложные проблемы обычно не имеют очевидных решений. Даже когда существуют меры, которые где-то продемонстрировали свою эффективность, введение нового процесса или метода часто требует обучения.
- Значительные изменения влекут за собой значительные разрушения. Малые изменения ограничивают разрушения, страх и пагубные последствия. Эксперименты позволяют без особых затрат отсеять неподходящие идеи.
- Эксперимент — это способ разобраться с запутанными причинно-следственными связями. Часто проблемами нельзя заняться напрямую, потому что они являются результатом многих факторов, взаимодействующих между собой в масштабах организации.
- В сложных ситуациях (то есть в большинстве случаев, где задействованы люди) эксперименты не проводятся в лабораторных условиях. Причинно-следственные связи неочевидны, иногда их даже невозможно обнаружить, и попытки контролировать все переменные бессмысленны. Это нормальное и даже желательное обстоятельство для экспериментов. Пробуйте, учитесь и наблюдайте за тем, что именно понемногу улучшает ситуацию.
- Каждый эксперимент имеет обоснование — почему эти мероприятия нужны. Обращайте внимание не только на подтверждающие, но и на опровергающие сведения. Подумайте, как остановить процесс, если он пойдет не лучшим образом.
- Эксперименты — это тест на готовность организации к обучению и инновациям. Неспособность руководства принять неудачу на этом уровне не обещает ничего хорошего ни для потенциала обучения, ни для положительного развития сис темы.
- Эксперименты помогают людям развить терпимость к неудачам и учат их сводить риски к минимуму, а не устранять полностью.
- Вовлечение сотрудников в эксперимент способствует их обучению и вырабатывает чувство причастности к происходящему. Само понятие эксперимента передает мысль «Мы попробуем что-нибудь сделать». Это не значит, что жизнь изменится бесповоротно. В конце эксперимента у вас всегда есть выбор: продолжить его, увеличить его масштаб или же полностью отказаться от этой затеи.
