Как стать организацией будущего уже сегодня: 7 шагов

Полностью отказаться от менеджмента сегодня вряд ли возможно, но динамика очевидна: всё больше компаний доверяют своим сотрудникам и видят в них осознанных людей, способных к самоорганизации. Здесь многое зависит от мотивации человека: вместо «я зарабатываю себе на жизнь» — «реализую себя и созидаю смысл своей жизни». Поэтому еще на этапе собеседования при приеме на работу кандидату стоит задать вопрос: как наша компания может помочь вам раскрыть свой потенциал?

Это принципиальный момент: когда руководство смотрит на человека как на личность и полноценного игрока (а не как на безликий и легко заменяемый винтик в системе) — меняется сама суть организации. Вот как об этом говорит основатель и директор банка для предпринимателей «Точка» Борис Дьяконов: «Мне чертовски нравится наблюдать, как загораются глаза моих сотрудников, когда они реализуют себя, когда у них включается сердце».

Человеку, который понимает, что в компании ему помогают максимально раскрыться (а сам он не раб, а творец), — начальник не очень-то и нужен. Такой сотрудник и сам в состоянии себя контролировать, планировать и принимать решения (так же, как он делает всё это в своей собственной жизни) — в этом и заключается идея самоуправления. Например, одна из голландских медицинских клиник обходится без менеджеров: 11 тыс. сотрудников работают только с двумя руководителями — генеральным директором и его заместителем. Благодаря отсутствию «управленческого налога» зарплаты персонала в этой компании — на 40 % выше рынка.

Доверие распространяется и на других участников рынка. В основе организаций будущего — уход от конкуренции и переход к коллаборации. А это возможно лишь в том случае, когда компания не боится открытости, а ее эволюционная цель настолько хороша и понятна, что «зажигает» всех вокруг. Например, «Вкусвилл» делится своей миссией и передает опыт конкурентам в рамках стажировок — на них любой желающий может изучить бизнес-процессы и получить ответы на интересующие его вопросы. «Перекресток» тщетно пытался перенять модель конкурента, но в итоге предложил ему сотрудничать и открыться внутри его сети.

Каждый сотрудник организации будущего вовлечен в достижение общей цели. Чтобы добиться этого, нужно заменить ненужную бюрократию «живыми» работающими правилами и сместить приоритеты с интересов своей должности на интересы компании.

В самоуправлении есть понятие tension — чувство разрыва между текущей реальностью и возможным потенциалом. Говоря простыми словами, это несоответствие того, что есть, с тем, чего бы мне хотелось. В классическом менеджменте за устранение такого разрыва отвечает генеральный директор, а в организациях будущего — сами члены команды. Каждый сотрудник берет на себя ответственность за происходящее — это позволяет замечать даже самые маленькие сигналы нарастающей проблемы. А когда весь персонал вовлечен в создание правил и регламентов бизнес-процессов, их соблюдение контролируется автоматически. Происходит плавный переход от концепции «Я — лидер и тащу на себе всё, потому что мне больше всех надо» к концепции «Мы — команда, и это необходимо нам всем».

Один из самых простых способов вовлечь людей в жизнь компании — фасилитация: руководитель занимает нейтральную позицию и не берет на себя принятие решения. Он лишь помогает сотрудникам идентифицировать проблемы и найти способы их устранить с помощью конструктивного обсуждения. В этом случае руководитель разделяет с членами команды ответственность за будущее компании и стимулирует их вовлеченность.

Бич современного бизнеса — тратить огромное количество энергии на бесконечный поиск виновного, вместо того чтобы заняться поиском решения. Поэтому в организациях будущего уходят от вопроса «Кто виноват?» и заменяют его другим: «Что мы можем улучшить?»

Руководству нужно верить в своих сотрудников и давать им достаточное количество свободы для принятия решений. Не менее важно, чтобы каждый из них определил свою роль в команде. Во многих успешных организациях есть правило двух месяцев — всё это время новый сотрудник изучает «организм» компании и ищет ту пустоту, которую сможет заполнить своими навыками и умениями (и при этом получает полноценную заработную плату).

Вышивальная фабрика в Новосибирске живет по принципу самоуправления уже второй год. Ее 45 работников сейчас как раз переходят от должностной к ролевой модели. Например, команда решила не увольнять людей сразу. Тем, кто перестал ощущать себя частью компании и находится в поиске, дают две недели. За это время сотрудник должен найти себе новую роль в команде.

Сегодня в большинстве организаций решения принимает один человек (и он же контролирует их исполнение), а за несоблюдение инструкций предусмотрены санкции. Совещания проходят за закрытыми дверями, и у большинства сотрудников нет общего понимания работы всей компании.

В организациях будущего основные принципы взаимодействия с командой — прозрачность и доверие. Совещания и заседания открыты для всех, нет никаких двойных стандартов и секретных протоколов. Каждый сотрудник — партнер всех остальных и поэтому имеет право обладать полной информацией и влиять на решения в рамках своей роли. Руководители помнят, что все члены команды вовлечены и стремятся к достижению общей цели компании, — поэтому нет смысла что-то скрывать от них и контролировать.

Например, некоторые компании открывают всю информацию о зарплатах и окупаемости каждого сотрудника с первого дня его работы. Бывает, что человек, который зарабатывает значительно больше своих коллег (и понимает, что разница необоснованна), просит снизить свой оклад — или, напротив, повысить всем остальным. Или же предлагает взять в его команду еще одного человека — если его окупаемость это позволяет.

Когда сотрудникам дают возможность поверить в себя и свои силы, меняются и принципы их взаимоотношений с руководством. Начальник перестает воспитывать, разделять обязанности, приказывать и контролировать — он ожидает инициативы и ответственности от каждого члены команды.

Прошло время, когда можно было отсиживаться в ожидании приказа, а свое бездействие оправдывать фразой «Ну вы же меня не проконтролировали». «Взрослые» сотрудники сами принимают решения, признают свои ошибки и готовы на них учиться. Они не боятся браться за новое и уделяют внимание саморазвитию (а любой HR знает, насколько сложно бывает мотивировать сотрудников на обучение).

По словам основателя фабрики по производству анатомических матрасов «Аскона» Владимира Седова, он полностью доверяет своим сотрудникам и разрешает им ошибаться. «Я не уверен, что сам бы принял решение лучше, и не факт, что я точно так же не потерял бы деньги», — говорит бизнесмен.

С ростом осознанности и «взрослением» сотрудников меняется и миссия руководителей компании: они практически перестают принимать решения и дают свободу членам команды. Вчерашний начальник становится наставником и помощником, готовым в любую минуту проконсультировать и дать подсказку. Его главная цель — помочь сотрудникам созреть и стать автономными.

Руководителю нужно также научиться задавать вопросы и быть готовым к любым ответам. Пора поверить в людей и понять: если вы взяли этого человека в свою команду — значит, ему можно довериться.

Если человек испытывает чувство вины, им руководит не его суть, а навязанная маска, должность, социальная или профессиональная роль. Сотруднику организации будущего присуще иное качество — целостность: он не чувствует себя виноватым за то, что сделал или не сделал. Наоборот, своей работой он гордится и вдохновляется, благодаря ей он растет.

Руководство компании и все члены команды должны отойти от ощущения, что начальник — надзиратель и блюститель порядка, а за сотрудниками нужно постоянно следить и отчитывать их за любую провинность. Следует воспринимать своих коллег как ответственных и взрослых людей, которым можно доверять. Это не одномоментный переход, а постепенная и плавная работа над собой каждого руководителя и сотрудника. Стоит собраться всем вместе и обсудить, что в культуре компании помогает, а что — препятствует развитию, после чего наметить план пошаговых изменений.