Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе и технологиях в России

«Организация будущего»: как трансформироваться в «бирюзовую компанию»

«Организация будущего»: как трансформироваться в «бирюзовую компанию»
iStock

Прежние организационные модели устарели и не подходят современным сотрудникам. По данным международного исследования FlexJobs и WorldatWork, 74% миллениалов хотят иметь гибкий график работы, а 69% считают, что им вовсе не обязательно каждый день приходить в офис. Выходом для бизнеса может стать трансформация в «бирюзовую компанию» — их часто называют «организациями будущего». Они живут без тотального менеджмента, KPI, бюрократии, борьбы за власть и делают ставку на самоуправление, свободу, доверие, заботу о продукте и клиентах. Разработчик отраслевых торговых систем 3DaVinci сейчас трансформируется в «бирюзовую компанию» и рассказывает о сложностях на этом пути и о том, как их преодолеть.


Некоторые российские компании уже внедряют бирюзовый подход к управлению. В отличие от большинства ретейлеров, у сети «ВкусВилл» нет KPI для продавцов, а значит, и четкого плана продаж. Но это не мешает компании иметь миллиардные обороты. В некоторых отделениях «Сбербанка» тоже экспериментируют с бирюзовой моделью: там вместо начальников — коучи и самоуправление. В результате, по словам главы банка Германа Грефа, сотрудники стали глубже вовлекаться в процесс и самостоятельно решать проблемы, которыми до этого занимались начальники.

Впрочем, переходить на бирюзовую стадию нужно не всем. Не стоит насильно перестраиваться, если компания растет и ей комфортно в текущей модели. Но и в этом случае можно позаимствовать некоторые черты у «организаций будущего» — к примеру, позволить сотрудникам принимать важные решения в зоне их ответственности.

Нам ближе всего подход разработчика компьютерных игр Valve. У этой компании (как и у нас) есть основатель, но он — не начальник. Подчиненных в команде тоже нет. Сотрудники сами решают, чем будут заниматься, выстраивают свой рабочий график, принимают решения и несут за них ответственность.

Сложности на пути к бирюзовой стадии

1. Трансформация в «бирюзовую компанию» — дело не быстрое. На подбор сотрудников, которые будут разделять ваши ценности, и на переход к самоуправлению потребуется много времени. Это нормально, не спешите! Важно, чтобы трансформация происходила естественным путем, а вы могли анализировать ее ход.


2. Эволюционную цель «бирюзовой компании» часто сложно сформулировать. Если такой цели пока нет — не нужно ее выдумывать. Важно, чтобы она не была «притянута за уши» или навязана кем-то, а появилась естественным путем. Спросите сотрудников, что они ценят больше всего, — это может натолкнуть на важные мысли. У нас цель звучит так: «Создать пространство, где каждый может поступать исходя из своего чувства свободы и совести, проявить свой потенциал и при этом закрыть свои денежные вопросы».


3. Инвесторы или совет директоров могут не разделять взглядов компании и потребовать вернуться к традиционным методам контроля. В этом случае важно показать им хорошие результаты и подробно рассказать об улучшениях. Главное — помнить, что возврат к прежнему контролю может сломить дух коллектива. Компания от этого только проиграет.

Вся власть — сотрудникам

Если вы решили сделать свою компанию «бирюзовой» — первым делом переведите ее на самоуправление. Важно сделать это правильно.

За решение каждой проблемы, возникшей перед компанией, должен отвечать только один сотрудник. Определите, кто это будет: самый опытный, самый заинтересованный или тот, кто способен посмотреть на проблему с разных сторон. Поинтересуйтесь, готов ли он взяться за это. Важно понимать, что не нужно ставить сотруднику задачу, а нужно озвучивать именно проблему — пусть он сам выбирает инструменты для ее решения.

Объясните сотрудникам, что они могут консультироваться с заинтересованными и более опытными коллегами, прежде чем принять то или иное решение. Но за каждый свой шаг работники должны нести полную ответственность (от признания ошибок — до увольнения). Вмешиваться в процесс принятия решений, давить, влиять на их выбор — нельзя (как бы сложно это ни было). Если страшно — начинайте с маленьких проблем, которые не боитесь делегировать.

Самоуправление поможет выстроить сильную, эффективную и вовлеченную в рабочий процесс команду. Сотрудникам больше не придется подстраиваться под точку зрения босса или менеджера — они смогут предлагать свои пути решения проблем и будут заинтересованы в лучшем результате. У руководителей, которые не будут заняты надзором, высвободится время для более важных задач. К примеру, в 3DaVinci руководитель проектов тратил около четырех часов в день на контроль и наблюдение за сотрудниками, а теперь посвящает это время встречам с клиентами.

Что надо сделать при трансформации в «бирюзовую компанию»

1. Введите в компании самоуправление — это очень важно.

2. Позвольте сотрудникам самостоятельно выбирать график и зарплату.

3. Раскройте всем сотрудникам денежные потоки компании.

4. Сформулируйте эволюционную цель компании.

5. Докажите инвесторам, что от перехода на новый стиль управления ваша компания только выиграет.

Гибкий график и никаких тайн

Будьте готовы к тому, что в режиме самоуправления сотрудники предложат перевести компанию на свободный график работы. И это нормально: у одних самое продуктивное время — раннее утро, у других — глубокая ночь. Кроме того, иногда человек нуждается в небольшом отдыхе от работы — чтобы «перезагрузиться» и отстраниться от стоящей перед ними задачи. Зато после он сможет работать над ней, не отрываясь.

Наши сотрудники работают удаленно и сами строят свой график. Но ежедневно мы проводит рабочие планерки по Skype — каждый делится результатами работы, планами и обсуждает с коллегами возникшие вопросы.

Размер заработной платы работники тоже должны устанавливать самостоятельно. Никто лучше них не знает, сколько они должны зарабатывать. Если зарплату устанавливает начальник или менеджер, сложно говорить о принципах «бирюзовости». В нашей компании еще на этапе приема на работу мы узнаем у сотрудника, сколько он хочет получать, чтобы чувствовать себя комфортно. Он попадет в наш коллектив и будет зарабатывать столько, сколько хочет, если сможет эффективно решать свои задачи и улучшать продукт. Если зарплатные ожидания кандидата слишком высоки — мы попросим рассказать, что он сделает, чтобы их оправдать. Если его ответ устраивает всю команду — нам по пути.

В рамках трансформации понадобится открыть сотрудникам информацию о денежных потоках, чтобы они могли принимать серьезные финансовые решения. Для этого работники должны видеть не только зарплаты друг друга, но и все доходные и расходные части с любой нужной им степенью детализации. Только ознакомившись с этой информацией, сотрудник сможет принимать взвешенное решение.

Когда один из наших работников поинтересовался сроками повышения зарплаты, мы дали ему возможность решить самому. В итоге, ознакомившись с информацией, он разработал подробный бизнес-план развития компании на 10 лет вперед, проанализировал будущую прибыль, провел интервью со всей командой и выяснил, кому нужно повысить зарплату в первую очередь (оказалось, что он не единственный).

Важно понимать, что не все сотрудники смогут продуктивно работать в режиме самоуправления. По нашему опыту, те, кому становится некомфортно, в итоге отсеиваются сами.

При найме работника позвольте действующим сотрудникам провести собеседование с кандидатом. Они помогут новичку адаптироваться в компании и справиться с первыми задачами. Заодно вы поймете, впишется ли новый сотрудник в коллектив.