Все такие творческие: как руководить креативной командой
Когда ваша команда чуть менее чем полностью состоит из креативщиков, к людям нужен особый подход. Необходимо не только способствовать раскрытию их творческого потенциала, но и всячески избегать конфликтов в коллективе. В ивент-агентстве Advanza используют для этого несколько техник и приемов. Вот они.
Онбординг
Всем новым сотрудникам нужна поддержка, чтобы снизить тревожность в первые месяцы работы и раскрыть свой потенциал. Кроме того, это помогает упростить идентификацию и наладить общение — всегда приятно знать коллегу в лицо и не задаваться вопросом, кто с тобой только что поздоровался.
Процесс состоит из нескольких элементов.
- Мы обязательно представляем нового сотрудника всем членам команды (лично или через Google Meet). Если он будет работать офлайн, проводим экскурсию по офису.
- Каждый сотрудник заводит личную карточку в Notion. Там он указывает свои контактные данные, образование, предыдущие места работы, интересы и увлечения. Обязательно нужно загрузить собственное фото — в анфас и хорошего качества.
- На протяжении всего испытательного срока новых сотрудников «ведут» непосредственно руководители. Для начала с каждым проводим установочную встречу и обсуждаем правила игры. Рассказываем сотруднику, что нужно для успешного прохождения испытательного срока и как именно будет организовано взаимодействие с ним.
- HR-специалист и непосредственный руководитель собирают обратную связь от сотрудника. На протяжении испытательного срока они еженедельно созваниваются с новичком и узнают, всё ли в порядке и с какими сложностями он столкнулся.
- Параллельно мы собираем фидбек у руководителя и коллег нового сотрудника. Их впечатления помогают понять, подходит ли нам этот человек. По итогам испытательного срока мы проводим финальную встречу, на которой обсуждаем его результаты.
Командообразование
Мы вывели для себя два принципа построения команды.
Первый — разнообразие. В идеале все сотрудники должны успешно взаимодействовать друг с другом. Единственный способ добиться этого — тасовать участников команд и не позволять им засиживаться на одном месте. Поэтому мы стараемся, чтобы над кейсом работали люди с разными интересами, мнениями, характерами (даже их возраст должен отличаться), — это позволяет шире смотреть на задачу и ее решение.
Второй принцип — стремление к победе. Мы часто участвуем в тендерах, а значит, результат нашей работы должен быть лучшим, — в противном случае деньги достанутся другим. Чтобы выигрывать, в команде должно присутствовать «чувство локтя». Поэтому мы много общаемся вне работы: вместе ходим на выставки и встречаемся по выходным. Такая дружественная, приятельская атмосфера помогает в работе лучше любых KPI.
Корпоративные мероприятия
Коммуникация между разными отделами (скажем, креативными командами и менеджерами по работе с клиентами) может страдать из-за разницы в их бизнес-процессах, мышлении и возрасте сотрудников. Поэтому мы стараемся сделать корпоративы не только развлекательными, но и командообразующими — со спортивной или культурной составляющей. Главное — сделать так, чтобы сотрудники разных отделов получили совместный опыт.
С этой же целью мы проводим в компании бизнес-завтраки. Каждый сотрудник готовит презентацию на близкую ему тему и выступает перед коллегами. Таким образом люди лучше узнают друг друга. Этот формат оказался самым успешным — мы заметили, что границы между командами начали сглаживаться.
Встречи по системе РРР
Чтобы сохранять рабочий ритм, мы используем технику Progress, Plans, Problems (прогресс, планы, проблемы). Ежедневно проводим три встречи-статуса с сотрудниками. Каждый из них составляет чек-лист с предстоящими задачами, активными процессами и возникающими проблемами.
Для кого-то это покажется чрезмерным, но такие встречи по системе PPP помогают сотрудникам расставлять приоритеты и четко понимать свои ресурсы. У членов команды вырабатывается чувство осознанности и ощущение дедлайнов.
Кроме того, система PPP дисциплинирует тех сотрудников, которые любят откладывать всё на завтра. План работ требует быстрого принятия решений и обязательного прогресса. Без системности можно завязнуть в дедлайнах.
«Боль за неделю»
Не все проблемы в коллективе разрешаются сами собой. Зачастую ситуация нагнетается до тех пор, пока кто-нибудь о ней не выскажется открыто.
Сначала мы пробовали каждый конфликт проговаривать, но вскоре поняли, что общение в таком формате неэффективно. Поэтому для поддержания дружественной атмосферы мы стали использовать прием под названием «Боль за неделю». Сделали специальную таблицу, в которую вносили все спорные моменты, и в конце недели ее обсуждали — уже с комментариями «сторон».
Идея оказалась очень полезной — конфликты стали решаться проще: записи в графах дали возможность смотреть на конфликтную ситуацию более объективно.
Стрела обратной связи
Это еще один метод решения конфликтных ситуаций без привлечения «третьих сторон». Мы применяем его, когда сотруднику необходимо корректно отказаться от какого-то предложения или просто высказать свое мнение.
Процесс состоит из четырех шагов.
- Наблюдение. Поведение людей не всегда тождественно тому, как его интерпретируют. Каждый вкладывает в происходящее свое (и не всегда корректное) понимание ситуации. Поэтому крайне важно делиться своими наблюдениями о поведении другого человека. Пример: «Во время обеденного перерыва вы обсуждали мою страничку в Instagram и давали советы по ее наполнению».
- Выражение чувств. Когда мы раскрываемся перед другим человеком, создается доверительная обстановка. И здесь основополагающим становится выражение негативных чувств — именно их мы, как правило, скрываем, и именно они становятся причиной конфликтов. Пример: «Мне неприятно слышать от вас такие высказывания — это меня задевает и отвлекает от работы».
- Признание общих потребностей. Здесь важно задать себе такие вопросы: «Почему возникло это чувство?», «Что в этой ситуации для меня важно?» Когда придет осознание своих глубинных потребностей, следует сформировать просьбу. Пример: «Я вижу, что вы даете мне много рекомендаций, и испытываю напряжение, поскольку для меня важно самому принимать жизненные решения. Поэтому прошу вас давать советы только тогда, когда я об этом попрошу».
- Благодарность. При решении любых вопросов (каким бы ни был итог) стоит искренне поблагодарить оппонента. Зачастую простое «спасибо» и тактичное отношение к сути вопроса может в корне изменить поведение и мнение другого человека. Пример: «Спасибо, что выслушали меня».
Личный апгрейд
Помимо правильной атмосферы в рабочем коллективе, есть еще один важный аспект. Креатору нужно не только уметь общаться с коллегами, но и постоянно развиваться.
Несколько лет назад мы разработали грейды — разделенные на уровни требования к квалификации и опыту сотрудника, достаточные для выполнения конкретной задачи. Они состоят из двух частей:
- теоретической (сотрудник получает знания);
- практической (полученные знания применяются на реальных кейсах).
Когда сотрудник сдает «теорию», грейд присваивается ему авансом. Затем он использует полученные знания на кейсах. Если работа сделана хорошо — грейд подтверждается.
У такой системы есть минимум 4 очевидных плюса:
1. Мы точно знаем, с какими задачами может справиться конкретный человек.
2. Грейды помогают выявить сильных и слабых сотрудников.
3. Это дополнительная мотивация и профилактика выгорания — человек постоянно развивается и получает за это материальные бонусы (повышение зарплаты, более сложные и интересные задачи, и т. д.).
4. Грейды помогают избежать субъективной оценки работы специалиста.
Все перечисленные техники и приемы помогут повысить работоспособность коллектива, причем вне зависимости от режима работы — будь то офис или удаленка.
