Александр Либеров, Siemens: «Цифровизация – не самоцель»
Цифровые двойники, большие данные, Интернет вещей — всё это элементы «Индустрии 4.0», или четвертой промышленной революции. Россия не исключение из общемирового тренда. Стартуют пилотные проекты по внедрению цифровых технологий на производствах, но в масштабах страны их пока еще очень мало. Глава Siemens в России Александр Либеров рассказал Inc., как дигитализируют российские промышленные предприятия, что ему дал опыт работы в США, Сингапуре и Германии и почему именно финансовое (а не инженерное) образование помогло ему дорасти до президента российского филиала.
Дигитализация промышленной России
— В каких российских компаниях Siemens внедряет цифровые технологии на производстве?
— Дигитализация — это новый для нас участок бизнеса. Здесь больше пилотные проекты. Так, у нас есть проект с компанией КАМАЗ (начат 2 года назад), где мы внедряем концепцию цифрового предприятия. У КАМАЗа есть амбициозные планы по дальнейшему расширению своего бизнеса на международном рынке. При цифровизации очень важна серьезная и тесная работа прежде всего с самим клиентом, чтобы понять его процессы и нужды. В конечном итоге цифровизация — это не самоцель любого предприятия, а всего лишь способ увеличить эффективность и повысить конкурентоспособность через повышение производительности труда, через снижение расходов. Заказчик готов вкладывать в цифровые решения, если он видит конкретную выгоду от этих инвестиций и возвращение средств в виде прибыли. Это больше консалтинг, пытаемся наладить работу с партнерами, потому что не все можем делать сами.
Еще один пилот запустили с РЖД: центр обработки и анализа данных в депо «Подмосковная» (там проводится диагностика и сервисное обслуживание электричек «Ласточка». — Inc.). Мы совместно обрабатываем данные, поступающие от локомотивов, для анализа работы и прогнозирования состояния узлов поезда.
— Получается, на данный момент у Siemens есть 2 вида цифровых продуктов: цифровые двойники и анализ Big Data?
— Есть еще одно направление — умные сети, т. е. их автоматизация. У нас был такой проект в Уфе и сейчас идет второй, в Санкт-Петербурге. За счет цифровизации электрических сетей мы добиваемся повышения эффективности их использования: обмен информацией между различными объектами позволяет быстрее обнаруживать неполадки и, естественно, устранять их оперативнее.
— Где кроме РЖД еще будет применяться Big Data?
— Мы видим успешное применение и в других индустриях, например в энергетике: анализ работы турбин, отдельных узлов и превентивный сервис (сервис по состоянию). Это дает нашим заказчикам возможность определить состояние турбин и при необходимости принять меры до того, как оборудование выйдет из строя. Это позволяет получить определенный экономический эффект из-за отсутствия простоя и возможности планировать ресурсы. Заранее заказать запчасти, подготовить персонал, а при зарубежных поставках еще и улучшить логистику.
— С какими сложностями сталкиваетесь на российском рынке: ведь не все еще готовы к внедрению таких технологий?
— Прежде всего это вопрос компетенции на рынке. У себя мы сейчас активно наращиваем направление Software Engineering, которое создали практически с нуля. Отдел занимается программированием и реализацией проектов по цифровизации. Со стороны клиентов есть понимание, что необходимо что-то цифровизировать, но что конкретно и как это сделать, понимания нет. Здесь важен совместный co-development на всех уровнях: и на уровне принятия решения о старте такого проекта, и в ходе реализации.
На всё нужно время: сами по себе цифровые технологии существуют с 90-х годов, и только сейчас мы переходим к революционному прорыву в рамках концепции «Индустрия 4.0». Интерес я вижу со стороны всех крупных компаний. Сейчас важно перейти от разговоров и общих дискуссий к конкретным небольшим пилотным проектам. Это легче реализовать: они дают референцию для дальнейшего масштабирования. Мы со своей стороны предлагаем также и международную экспертизу, будь то нефтегазовая индустрия или пищевая. Смотрим, что уже сделано в мире, какие глобальные проекты успешно реализованы и как их можно адаптировать к российскому рынку, а потом масштабировать.
— Можете подробнее рассказать про КАМАЗ: что конкретно за 2 года удалось сделать?
— Мы внедрили там концепцию цифрового предприятия, создали единую платформу для мониторинга, оперативного управления различными объектами в режиме реального времени и дистанционно. Все находится в цифре. К примеру, тягач последнего поколения (КАМАЗ54901) полностью разрабатывается в рамках стратегии «Цифровой КАМАЗ». Наши решения позволили создать цифровой двойник продукта. С помощью цифровых технологий производитель запустил новые автомобили в серийное производство в сжатые сроки.
— В каких компаниях могут еще создаваться цифровые двойники?
— Они могут создаваться везде, где есть добавленная стоимость. Мы ведем переговоры и с группой«ТАИФ», «Лукойлом», «Газпромом», «Сибуром». Т. е. география очень обширна. Это могут быть разные индустрии: нефтегазовая, пищевая промышленность, химическая.
— У вас есть конкуренты на этом направлении?
— Конкуренты, естественно, есть везде. Но здесь пока непаханое поле. Процессы цифровизации в промышленности только запускаются, работы хватит на всех, ее надо начинать.
— Насколько сам Siemens гибок в адаптации к изменяющимся условиям: какие ограничения есть с учетом того, что концерн международный?
— Конечно, начинать надо с себя. Я как коммерческий директор (Либеров занимал пост главного коммерческого директора Siemens в России, Белоруссии и Центральной Азии с 2015 по 2018 годы. — Inc.) отвечал за внутренние процессы. Мы начали еще 2 года назад программу по цифровизации и автоматизации, снижению бюрократии внутри компании. Но мы зависим от российского законодательства: до сих пор многие документы требуют физической подписи. Я считаю, что за последние годы многое было сделано. Мы многое автоматизировали: найм на работу, отпуска, одобрение командировок.
— В чём оцениваете эффективность?
— Для меня конечный показатель — экономия средств и снижение расходов (административных) в процентном соотношении к обороту. У нас действительно серьезно снизились расходы на такую административную составляющую.
Санкции и Крым
— История с поставкой турбин в Крым для Siemens исчерпана?
Летом 2017 года разразился скандал: 4 турбины, изготовленные Siemens по заказу «Технопромэкспорта» («дочки» «Ростеха»), оказались не на электростанции в Тамани, а были установлены на Балаклавской и Таврической ТЭС в Крыму. Немецкий концерн был против из-за европейских санкций (компаниям из ЕС запрещено поставлять газовое оборудование на полуостров, пакет ограничений действует после присоединения Крыма к России) и попытался расторгнуть сделку в суде. Все суды в РФ (вплоть до Верховного ) поддержали в споре «Технопромэкспорт».
— Да, для нас эта глава закрыта. Это инцидент с отдельным заказчиком в России, мы ни в коем случае не перекладываем ответственность на всех заказчиков, на наших надежных партнеров. Мы продолжаем работу в России, планируем инвестировать в локализацию больших газовых турбин, — самый востребованный тип мощностью 187 мегаватт (SGT5-2000E. — Inc.) на нашем предприятии в Санкт-Петербурге. Мы сделали выводы из этой ситуации, сейчас более взвешенно подходим к вопросу участия в проектах, ввели новые механизмы контроля. Нам важно понимать, куда идет турбина и где она будет установлена.
— Было ведь и внутреннее разбирательство?
— Да, было. И никаких нарушений со стороны руководства выявлено не было. Здесь речь о нарушении контрактных обязательств со стороны наших заказчиков.
— С момента ввода европейских санкций против РФ выручка Siemens здесь упала вдвое: с €2 млрд до €1 млрд. Что вы думаете по этому поводу?
— Падение выручки — это больше влияние общей экономической ситуации. Рынок с 2014 года серьезно просел. Те же макроэкономические показатели сейчас намного слабее, чем до 2014 года. Падение выручки — реакция компании на развитие рынка. К тому же мы участвуем в достаточно крупных инфраструктурных проектах. В тяжелые времена инвестиционная активность падает. Тем не менее, €1 млрд — очень серьезная цифра. Макропоказатели позитивные, мы растем, есть новые заказы, и в конечном итоге это отразится на повышении оборота. С точки зрения санкций, мы как европейская компания уважаем международное право и должны действовать в тех реалиях, которые существуют. Мы надеемся, что ситуация как-то стабилизируется и улучшится.
О личном
— Как сильно изменилась ваша жизнь с октября, когда вы возглавили Siemens в России?
— Стало меньше свободного времени. Первые 4 месяца работы было очень-очень много. Хотелось побыстрей встретиться со всеми крупными клиентами, с представителями госорганов, поставщиками. Плюс добавилась представительская функция — участие в презентациях и мероприятиях. Также новая корпоративная стратегия «Видение-2020+» требует много коммуникаций внутри компании.
— Где вы черпаете ресурсы?
— Я занимаюсь спортом, недавно начал играть в хоккей.
— В декабрьском интервью «Ведомостям» вы говорили, что только смотрите хоккей.
— Теперь занимаюсь. Плюс общая физподготовка: бегаю. А также правильное питание.
— Вы успели за карьеру поработать в нескольких странах, в том числе в Германии, Сингапуре, США. В чем ключевое отличие бизнес-культуры России от этих стран?
— Да, это так. Кстати, в Сингапуре я отвечал за большой регион — от Китая до Австралии и Новой Зеландии, практически это вся Азия и Океания. И даже там культура от страны к стране очень разная. И политические системы: от социализма во Вьетнаме, КНР до парламентской республики в Австралии или королевства Таиланд. В команде были представители 60 разных национальностей, это дало большой опыт. Когда ты видишь разные культуры, разный подход к бизнесу, это тоже тебя обогащает и раскрывает внутренние границы, снимает барьеры.
Например, в Сингапуре самая высокая прозрачность бизнеса, давно есть проекты по цифровизации. С другой стороны, бизнес Siemens — один, стандарты и принципы во всех странах одинаковые. Важно слушать клиента, понимать культурные особенности. Если человек открыт к новому опыту, можно успешно работать.
— Как менеджеру перед приездом в каждую страну вам нужно было что-то изучать?
— Какие-то отдельные тренинги я не проходил. Главное, первое время присматриваться, прислушиваться к клиентам, общаться с людьми. Начинаешь понимать, как все работает. Создать команду профессионалов, которым ты доверяешь и можешь делегировать. В России было немного легче, несмотря на 20 лет моего отсутствия в стране: знал менталитет, культуру, язык, все-таки я здесь вырос, было гораздо легче входить в бизнес. Смешная история: когда ехал в США, я отказался от тренинга, подумал, уже 5 лет прожил в Германии, западный мир есть западный мир. И вот первое представление команде: я сказал, сколько мне лет. А это оказалось табу. Чувствую, на меня косо смотрят. То же было и во время собеседований: спрашивал у соискателей, сколько лет, сколько детей, чтобы понять, как много времени человек может уделять работе. В США эти частные вопросы недопустимы.
— Вы в Siemens уже свыше 20 лет. Каково это — работать в одной компании?
— Когда я начинал, я не планировал так долго задерживаться. Были периоды, когда появлялись мысли заняться чем-то другим, что-то попробовать. При моём характере рутина убивает. Но когда я об этом думал, каждый раз возникала какая-то новая возможность. С одной стороны, да, 22 года в одной компании. С другой стороны, я занимался совершенно разными бизнесами: здравоохранение, транспорт, корпоративное управление, энергетика. На разных континентах: в Австралии, Азии, Европе и Америке. Все время возникали разные параметры. Разные клиенты, бизнес-модели. Были и стратегические проекты, слияния-поглощения компаний. Эти годы промелькнули довольно быстро.
— Не мешало то, что у вас нет инженерного образования? Все-таки специализация Siemens — серьезные технологические вещи.
— Не мешало. Разработкой продуктов я не занимался. Конечно, важно было понимать техническую составляющую, но для этого не требовалось специального образования. Свою карьеру я больше сделал по финансовой линии. Как финансист, ты можешь быть больше финансовым директором (уделять внимание бухгалтерским книгам) или быть больше коммерческим директором (посвящать себя коммерции). Я все эти годы был больше коммерческим директором. Поэтому мне легко дался переход с должности коммерческого директора на должность президента компании. Клиенты для меня всегда оставались движущей силой бизнеса. Кстати, глава нашей глобальной компании тоже бывший CFO.
— Вы — гражданин Германии?
— Вы и такие вещи знаете. Откуда у вас такая информация?
— Из открытых источников. Мешал ли российский паспорт вашему карьерному росту?
— Нет, абсолютно не мешал. На самом деле я начал в России в Siemens в 1996 году как гражданин РФ. Я уверен: как немецкий паспорт не помогал, так и российский мне не мешал. Немецкий паспорт получил по личным обстоятельствам: Германия долго была основным местом жительства.
