Брайан Пэллас, CEO Opportunity Network: российские компании даже не думают, что у них есть возможности на зарубежных рынках

— Вы сказали, что финтех хочет заменить  банки. Но это же логично, что технологии «уберизируют» неэффективные сервисы. Вы отчасти делаете то же самое, разве нет?

 — Мы считаем, что технологические компании могут развиваться по двум моделям. То, что делает Uber, они сами называют digital disruption (цифровой подрыв), — в этой модели компания разрушает отрасль в том виде, как она существует сейчас. По этой модели создаются, в том числе, и финансовые сервисы, которые хотят «убить» традиционные банки.

Вторая модель, которую мы называем цифровым симбиозом, состоит в улучшении отрасли без ее разрушения. Большое количество финтех-сервисов пытаются сделать банки лучше и эффективнее, помогая им встраивать новые технологии. Себя мы относим к этой категории и считаем, что симбиоз эффективнее.

Если ты пытаешься «подорвать» классическую индустрию, в какой-то момент тебя пытаются либо купить, либо запретить (подумайте только, Uber — самый дорогой стартап в мире, стоимость которого оценивается более чем в $67 млрд, но таксисты смогли запретить его почти во всей Западной Европе). Симбиоз предполагает, что ты борешься не против гиганта, а вместе с ним. Первоначально нам было сложно убедить банки работать с нами, но сейчас мы каждый месяц подключаем новых партнеров, потому что теперь банки сами помогают нам, — они видят свою выгоду.

Вторая причина экономическая. Сервисы, которые подрывают существующие индустрии, уничтожают рабочие места: с ними в экономике больше не нужны водители такси, сотрудники отелей, банков и так далее. Да, есть позитивный экономический эффект для потребителей, но экономика за счет сокращения рабочих мест и создания экономического неравенства в целом проигрывает. Симбиоз же позволяет делать банки более эффективными, а за счет этого они получают возможность развивать собственный бизнес и создавать новые рабочие места. Получается исключительно позитивный эффект для экономики в целом. И по себе мы видим, что правительства — например Марокко и Бахрейна — не борются с нами, как с Uber, а публично поддерживают…

— Можете ли вы сделать какой-то прогноз о том, как будут развиваться финансовые технологии в ближайшие годы?

 — Эффективность финансовых услуг будет повышаться. Сейчас для этого существует достаточно технологий — тот же блокчейн гораздо более эффективен для регистрации транзакций, бизнес-платформы, подобные нашей, — для поиска контрагентов, автоматизированный скоринг — для оценки рисков в страховании и т.д.

Банки тоже могут идти различными путями: кто-то предпочитает работать с технологиями внутри — покупает стартапы и наращивает собственную эффективность. Другие готовы выстраивать экосистему, что требует больше времени, но перспективнее, — организация не должна полагаться только на собственные инновации. Сравните это с развитием технологических платформ: Microsoft самостоятельно создавал все свои программы, но сколько хороших приложений ты можешь создать в год? — 10? 20? А потом появились Apple и Android, которые людям во всем мире позволили создавать приложения.

 — Абсолютно любые. Прелесть платформы в том, что после того, как вы нашли производителя лосося, вам наверняка понадобится логистическая компания, которая будет осуществлять доставку, или компания, которая будет этот лосось упаковывать, или, может, вы захотите провести мероприятие для 10 тыс. человек и будете искать event-агентство, — всех этих партнёров можно найти у нас.

Благодаря банкам все контрагенты уже прошли проверку — вам не нужно тратить на это время и деньги (это не какой-то случайный производитель лосося — это компания, являющаяся клиентом крупнейшего банка в Чили, который точно знает, что она не отмывает деньги). И вы можете общаться напрямую с человеком, который принимает решение с другой стороны.

— Помните сделку, после которой вы поняли, что такая платформа может стать бизнесом?

 — Очень хорошо помню, потому что это была моя собственная сделка. Я хотел помочь отцу найти новых клиентов — у него бизнес по организации мероприятий (крупных концертов и вечеринок для состоятельных людей; он также занимался организацией церемонии закрытия Параолимпийских игр в Сочи в 2014 году). Я опубликовал на платформе его предложение, и так мы нашли несколько новых клиентов.

— Вы привели пример с российским импортером лосося. Вы решили выходить в Россию, потому что увидели большой интерес российского бизнеса к международным контактам?

 — Да, наш российский партнер — Альфа-Банк — тесно общается с российским бизнесом и видит, что многие российские предприниматели находятся в поиске международных партнеров. Это особенно актуально для экспортеров, импортеров или тех, кто планирует ими стать. Мы недавно приняли участие в серии конференций Альфа-Банка в России и имели возможность в этом убедиться. Кстати, кейс с российским импортером лосося родился именно в ходе такого общения.

Скажу больше: на нашей платформе мы видим и ответный растущий интерес к российскому рынку во всем мире — в странах Азии, Латинской Америки, Восточной Европы. Определенный интерес есть из США и Западной Европы, но эти регионы осторожнее, в связи с санкциями.

 — Главная проблема венчурной отрасли в том, что фонд, поднимая деньги, должен их вернуть через несколько лет, что исключает возможность долгосрочного сотрудничества с компанией. Вторая проблема — фонды инвестируют много денег и рассчитывают на хороший возврат, поэтому если у портфельной компании возникают проблемы, фонд скорее даст ей «утонуть», а помогать будет успешным стартапам в надежде «выжать» из них как можно больше — что тоже не способствует длительным отношениям компаний и инвесторов. Наконец, венчурные инвесторы получают привилегированные доли — первые деньги, заработанные компанией, получат не менеджеры и сотрудники, а фонд. Конечно, это способ защитить вложения инвесторов, но это создает неправильную мотивацию у менеджеров, которые бросают все силы на максимизацию собственной капитализации. Перед ними стоит выбор: дать компании спокойно расти с оценки в $50 млн до $60 млн, либо рискнуть, чтобы вырасти до $80 млн — или потерять все. Логичнее было бы расти без риска, но структура капитала при венчурном финансировании вынуждает их ставить на кон всю компанию и многие в результате прогорают.

— Как тогда, по-вашему, следует структурировать сделки?

 — Инвесторы должны отказаться от преференций. Защитить свои деньги можно другими способами — например получением бóльшей доли в компании, — но доля инвестора не должна превышать доли сотрудников, менеджмента. Я думаю, что бизнес растет, когда все ощущают себя «в одной лодке». В нашей компании доля в бизнесе есть у каждого сотрудника. Конечно, доли у генерального директора, инвестора и парня, который очищает корзины для мусора, различаются, но это одинаковый тип акций. Поэтому все негативные или позитивные события — все, что происходит с компанией, — одинаково отразятся и на сотрудниках, и на членах совета директоров, и на инвесторах.