Ролевые игры. Когда и в кого нужно перевоплощаться фаундеру
Роли основателя в компании постоянно меняются. В зависимости от возникающих на разных этапах задач, ему приходится осваивать новые компетенции и быстро расти. Иначе можно просто не поспеть за ростом собственного бизнеса. Вот 5 ролей, в которые вам придется вжиться на этом пути.
1. Душа компании
Количество сотрудников: до 10 (большинство — друзья или знакомые)
Задача руководителя: создавать правильную атмосферу
У основателя есть идея бизнеса и вдохновение, чтобы ее реализовать. На этом этапе ему важно определить цель, заразить ею первых сотрудников и излучать уверенность в успехе. Именно сейчас закладывается культура компании, ее идентичность.
В моем случае этот этап длился около года. Идея была амбициозной — создать детское пространство для активного отдыха, где будут собраны самые разные форматы. Вокруг себя я старался собрать неравнодушных и нацеленных на результат людей, которые будут так же гореть этой идеей, как я.
Наша атмосфера создавалась на основе самой идеи бизнеса, первых ритуалов и правил. Например, мы придерживались принципа бесконфликтности — когда двое из пяти сотрудников компании (архитектор и строитель) не смогли найти общий язык, пришлось расстаться с обоими и срочно искать замену. Это было неприятно, но на этой стадии атмосфера в коллективе важнее, чем профессиональные навыки отдельных членов команды.
Среди важных ритуалов компании были еженедельные общие встречи (на них мы обсуждали проделанную работу и планы), совместные обеды, мозговые штурмы, завтрак с директором.
Моей ошибкой на этом этапе было неумение радоваться маленьким победам, праздновать их и хвалить конкретных людей. Такие вещи помогают создать правильную атмосферу в команде, важно о них не забывать.
2. Глава семьи
Количество сотрудников: до 30 человек
Задача руководителя: поддерживать очаг
Переход на этот этап происходит без какого-то видимого триггера. Просто однажды основатель компании понимает, что теперь он — глава большой семьи, которую сам же и сформировал.
В новой роли есть как свои плюсы, так и минусы. С одной стороны, сотрудники приходят не в компанию, а к тебе лично, и готовы пахать с тобой в одной упряжке круглосуточно. Вы делаете все вместе — отмечаете победы, празднуете дни рождения, находите внешнего врага и побеждаете его. Все это — очевидные плюсы.
А с другой стороны, с членами семьи очень сложно расставаться, если компания растет быстрее, чем ее сотрудники, — и это, скорее, минус. Ну и какая же семья без внутренних конфликтов — для их решения на этом этапе приходится уделять много времени. Основатель тратит большую часть своего рабочего времени именно на взаимодействие с командой: собеседования при найме, беседы при увольнении (когда человеку нечего терять, можно узнать о компании много нового), постановка задач и контроль их исполнения, помощь, развитие, обсуждение целей компании и целей сотрудников, их мотивация.
Этот этап должен быть полностью посвящен развитию — себя, компании, сотрудников. Если этого не делать, двигаться дальше будет очень сложно.
3. Наставник
Количество сотрудников: до 50 человек
Задача руководителя: передавать знания
На следующем этапе компании нужно масштабироваться. Для этого необходимы инструменты по ускоренному и качественному найму новых сотрудников, их адаптации и обучению.
Соответственно, в этот период самая насущная компетенция руководителя — передача знаний. Для этого необходимо использовать специальные инструменты: общее информационное хранилище (например «Google Диск» или «Яндекс.Диск»), базу знаний, новостные внутренние платформы и внешние площадки вроде ServiceGuru или Motivity. Среди других возможностей — общие тренинги, открытые лекции, презентации, в том числе и самопрезентации сотрудников и отделов, работа в командах над проектами.
Важно также проводить общие встречи команды. Они помогают создавать единое информационное поле, укреплять коммуникацию между сотрудниками, выделять отличившихся и презентовать новых членов команды.
Наконец, не забываем о встречах личных. Они нужны для установления тесного контакта основателя с каждым сотрудником. Такая связь помогает решать многие вопросы и относится к средствам нематериальной мотивации. Сотрудникам важно общаться с основателем, быть в его ауре ценностей и целей и потом передавать это другим. Такое взаимодействие приводит к тому, что члены команды просто не могут подвести своего руководителя, — он же им полностью доверяет!
Именно на этом этапе формируется HR-бренд, который пока сильно связан с собственником и основным брендом компании. Я бы посоветовал проводить совместные тренинги с командой, вместе формировать облако знаний, вводить институт менторства, buddy.
4. Координатор
Количество сотрудников: до 100 человек
Задача руководителя: создать правила
На этом этапе фокус руководителя смещается с непосредственного обучения на создание правил, процедур и регламентов, по которым работает компания.
В этот момент семья превращается в спортивную команду. Меняются многие процессы. Не всем сотрудникам это нравится, кто-то точно будет скучать по временам, когда все вопросы можно было обсудить на кухне за чашкой чая. Но важно понимать, что без регламентации процессов дальнейшее активное развитие невозможно.
Для нашей компании этот вопрос стоял особенно остро, поскольку мы продавали франшизу. Пришлось даже нанять отдельного специалиста, который за 150 тыс. руб. в месяц детально вникал в процессы, находил в них ошибки, привлекал сотрудников к улучшению и в конечном счете исправлял недочеты. Затем он описывал процесс и либо вшивал его в «Битрикс24», либо предлагал включить в функционал специалиста.
Созданием правил и регламентов у нас занимались все: от HR-директора до каждого сотрудника. Однако главную роль все-таки должен играть основатель — он формирует структуру правил, закладывает в них основной смысл и видение. Например, я после прочтения книги Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему №1» создал листы целей для всех руководящих позиций и части сотрудников. В них описаны не только задачи члена команды, но и его цели, KPI, необходимые навыки и умения.
5. Лидер
Количество сотрудников: более 100 человек
Задача руководителя: научиться доверять
Чтобы перейти к этому этапу, важно проделать всю работу из предыдущего. Если вы не опишете процессы и правила внутри компании, то не сможете эффективно передавать дела и делегировать ответственность.
Чтобы стать Лидером, основатель должен перейти из операционного управления в стратегическое. Это невозможно без сильной команды руководителей и наличия необходимых инструментов контроля.
Помимо задач, основателю нужно делегировать принятие решений и ответственность. А это бывает непросто. Люди часто ошибаются, и нужно справляться с острым желанием пожурить их после каждого промаха. Если постоянно показывать сотрудникам, «как надо», они будут брать на себя меньше ответственности — ведь основатель все равно их поправит.
Это основной челлендж на стадии Лидера. Руководители привыкли думать: «Без меня ничего работать не будет. Я уеду в отпуск, и все остановится». Это не так.
Стадия Лидера — самое подходящее время, чтобы спросить себя: «Являюсь ли я главным экспертом в компании и по каким вопросам?» Если нет, то как сделать так, чтобы компания работала без вас лучше, чем с вами?
Нужно признаться себе в том, что есть люди гораздо умнее, — значит, надо нанимать экспертов, а самому двигаться дальше.
Я вплотную подошел к этапу Лидера в конце 2019 года. Дела в бизнесе шли хорошо, и я активно работал над тем, чтобы перейти от операционного управления к стратегическому. Тогда нам пришлось изменить структуру компании. За полгода я поменял почти всех руководителей, в том числе тех, которые не принимали новых правил и автоматизации. Например, расстался с руководителем службы поддержки гостей. Он не принимал новую CRM и не видел ошибок, которые обнаружились в работе кол-центра благодаря автоматизации.
Коронавирусные ограничения сильно замедлили продвижение к стадии Лидера — мне было очень сложно делегировать во время кризиса. Я пришел к этому только в середине — конце 2020 года, когда у меня уже кончилась энергия и проект вытаскивала команда. В тот момент, когда я практически не вмешивался в процессы, сотрудники стали более ответственно относиться к принимаемым решениям.
Теперь я точно знаю, что моя задача — смотреть в завтра (а еще лучше — в послезавтра), доносить свое видение до команды и вместе с нею формулировать стратегию. Тактикой займутся руководители, а я могу сфокусироваться на новых форматах и новых бизнесах.
