Чего я не знал, начиная бизнес: Руслан Зайдуллин, СЕО мобильной клиники DOC+

Я и на 10% не понимал, насколько будет тяжело. Это очень странно — быть одновременно счастливым благодаря любимому делу и раздавленным от стресса, занимаясь им. Утром узнал, что выиграл один стратегически важный тендер, а через минуту — что еще один проиграл. В итоге испытываешь и эйфорию, и разочарование одновременно. Вечером приходишь домой абсолютно истощенный, даже сериал на Netflix не можешь выбрать, но при этом счастлив, что все это для доброго дела, и так почти каждый день. Иногда чувствуешь себя просто мертвым, но ни за что не променял бы проект на что-то другое.

Меня удивило, как сложно найти профессиональных современных подрядчиков, ИТ решения, аутсорс, которые были нужны нам для работы. Приходилось многое неожиданное делать и переделывать самим. Когда первый раз силами аутсорса мы рисовали логотип, подрядчик прислал 100 разных вариантов, будто сгенерированных автоматом. Но в целом это не смешные истории, а грустные кейсы, когда мы доверяли и не проверяли, а получилась ерунда. Но сейчас мы наконец нашли ключевых партнеров по основным направлениям, это очень важно.

Когда мы планировали открытие офиса в Санкт-Петербурге, нас предупреждали, что рынок отличается, но чем — никто внятно не объяснял. Мы все равно открылись и полтора года работали по московской модели бизнеса, попутно проверяя гипотезы по поведению клиента и объемам рынка. Результаты в итоге не соответствовали ожиданиям, но важно было убедиться лично. Мы недооценили и то, насколько рынок в Питере меньше московского, и то, насколько здесь люди более чувствительны к ценам и склонны к бесплатной медицине. Рынок врача на дом оказался не в несколько раз, а на несколько порядков меньше московского. Мы решили сфокусироваться на более приоритетных направлениях — телемедицине и разработке собственных IT-продуктов.

У меня была откуда-то глупая убежденность, что люди плохо обучаются, и от этого неадекватная часть моего времени и энергии уходила не на обучение, а на корректировку результата. Сейчас я гораздо больше фокусируюсь на обучении, развитии системы принятия решений. Люди растут профессионально фантастическими темпами, иногда даже страшно. 3 из 4-х наших самых первых стажеров сейчас — ключевые менеджеры компании. Однажды к нам пришла девушка с YouDo, которая стала административным директором, а потом — менеджером по партнерствам со всеми «мамскими» проектами.

Мне стоило изначально относиться к развитию сотрудников по-другому: больше объяснять, как делать правильно, как не совершить ошибки в следующий раз. Мне стоило разбираться в причинах их возникновения и адаптировать процесс принятия решений так, чтобы ошибки минимизировать, — вместо того чтобы говорить «это неправильно потому-то и потому-то» и все.

На старте бизнеса у меня был долгий и болезненный период обучения всему: что такое маркетинг, как управлять проектами быстро и качественно, как решать внутренние конфликты, как улучшать качество принимаемых решений в условиях неопределенности. Как фаундеру и СЕО, пришлось разобраться во всех процессах, чтобы помогать и возглавлять команду. Первые 1,5 года я чувствовал себя самозванцем. Потом прошло, но не резко, а плавно, — череда побед, правильных решений, благодарностей от коллег дали уверенность, что курс правильный.

Из ключевых пробелов, о которых жалею: нужно было пройти курсы и прочитать несколько хороших книг по digital-маркетингу до поиска СМО. Не разобраться досконально в этой кухне — это была ошибка. И команда, и инвесторы, и рынок первое время судят стартап исключительно по темпам его роста — с учетом этого, полностью делегировать маркетинг коллегам оказалось неверно: было сделано много ошибок, которых можно было избежать.

Нанимать просто хорошего человека нельзя. На работе это сказывается всегда болезненно, особенно когда человек хороший — и оказался просто mismatch в задачах, ожиданиях и компетенциях. Я, к сожалению, многократно нанимал людей в команду, не на 100% понимая, что конкретно они должны делать, и в итоге это выливалось в прекращение совместной работы, даже с друзьями. Но когда прочитал книжку Who: The A Method For Hiring, стало лучше: она научила меня четко описывать все цели и задачи будущего сотрудника до найма, оценивать кандидата не в вакууме, а искать в его профессиональном прошлом примеры решения подобных задач. Меньше вопросов-тизеров, больше подробного обсуждения прошлых проектов от и до. Многие кандидаты этого не любят, но мы обожаем давать тестовые задания, они очень эффективны. Нанимающий менеджер должен быть максимально вовлечен в рекрутинг с первых этапов.

Было удивительно, насколько моя модель поведения (как CEO) определяет культуру компании. Каждым своим действием, жестом, фразой ты обозначаешь границы дозволенного, приоритеты. Нужно быть очень осознанным (естественно, это получается плохо). Если твердишь, что не выполнять обещания — плохо, но сам забиваешь на половину из них, — работать не будет. Если позволяешь себе на встречах материться — многие тоже начнут. Сидишь с кислой рожей — все переживают, что в компании плохи дела. Зато ко мне не раз подходили коллеги и неожиданно благодарили за то, что это их лучшая работа за всю жизнь, — это магия.

Work-life balance не выстроится сам по себе, его нужно взращивать и лелеять. С какого-то момента, за исключением самых сложных ситуаций, я начал рекомендовать коллегам не работать в выходные. У нас значимая часть команды — технари-трудоголики, и мне приходилось показывать коллегам исследования, доказывающие, что перегрузки влияют на качество принимаемых решений. Из личного опыта советы максимально простые: необходима регулярная физическая нагрузка, необходимо высыпаться (время на это у всех разное), необходимо строго прекращать работу вечером и в выходные (кроме критических/срочных кейсов, но таких гораздо меньше, чем поначалу кажется), крайне желательно медитировать и активно общаться с друзьями.

Но в целом я не отделяю себя от DOC+, мы как один организм. Искренне не считаю это работой: за 3,5 года было всего дней 10, когда я не хотел этим больше заниматься, — в основном просто от большой усталости.