Как успешно работать с корпорациями. Кейсы и рекомендации стартапов

Александр Ураксин: «Вы должны управлять сделкой. Это кажется скучной и рутинной работой — но делать её необходимо».

Первый контракт с большим бизнесом мы заключили в 2016 году — уже через 3 месяца после выхода робота Веры на рынок. Одними из первых клиентов стали «Ростелеком» и PepsiCo. К тому времени у нас уже был работающий продукт с интерфейсом, которым можно было пользоваться.

С тех пор мы, конечно, многое доработали, убрали ошибки и добавили новые фичи, а также заключили около сотни контрактов с крупным бизнесом — как с федеральными российскими компаниями, так и с международными: это банки, логистика, страхование, производство.

Уже тогда, в 2016 году, мы выяснили, что крупные компании могут быстро заключать контракты, но есть нюансы. Корпорации ограничены в том, сколько денег они могут выделить без тендера, просто по договору. Чаще всего это не более 300—500 тыс. руб. А всё, что больше, — идёт через тендер, даже если вы уникальная на рынке компания. Также у некоторых корпораций есть бюджеты на инновации — они могут оплачивать просто по счету до 100 тыс. руб.

В нашем случае с момента первого контакта до получения денег иногда проходила всего неделя. Но когда наши контракты составляли 5-6 млн руб., цикл сделки увеличивался до года. Чем больше сумма — тем дольше цикл сделки, потому что нужно согласовать и защитить бюджет.

За последние 3 года, по моим ощущениям, изменилась скорость заключения контрактов — крупные компании перестраиваются, учатся работать со стартапами, организуют акселераторы и запускают департаменты по внедрению инноваций. Я бы рекомендовал общаться с теми компаниями, у которых существуют такие подразделения, — они фильтруют и отбирают проекты, презентуют их своему бизнесу и курируют пилоты. Это своего рода союзники стартапа внутри корпораций.

Через акселераторы и инкубаторы в бизнес можно зайти даже с технологией, которая еще не оформлена в продукт. Там можно доработать идею до работающего продукта, кастомизированного под конкретного клиента, а затем, к примеру, масштабировать готовое решение на всю страну.

Большие клиенты всегда смотрят на опыт ваших внедрений. Если был успешный кейс, о котором вы или ваши партнеры можете рассказать в медиа или на профильных конференциях, это сильно повышает вероятность успеха в переговорах с другими компаниями.

Лучшие признаки «вашего» клиента — если компания очень конкретна во время переговоров, у неё есть опыт работы со стартапами и понимание, как взаимодействовать с ними. Мне несколько раз говорили что-то вроде: «Мы знаем про ваше решение, и у нас есть внутренний запрос. Что мы можем сделать на этот бюджет?» Это идеальный, а потому редкий вариант. И напротив, если вы столкнулись с многочисленными внутренними согласованиями и вас передают из отдела в отдел, скорее всего, это закончится ничем.

Насчет юридических тонкостей — я всегда прошу форму договора, которую готовили юристы компании, и составляю свой документ на её базе. Когда юристы видят документ, который они сами написали, это значительно ускоряет согласование. Они не изучают договор целиком, а смотрят, что предлагает другая сторона. Особенно на тендерах я рекомендую брать договоры, которые компания уже обкатала.

И не надо забывать, что в корпорациях тоже работают люди. В работе у директора по инновациям может быть сотня проектов — из-за этого он может забыть о конкретном проекте. Нужно активно работать над сделкой, поддерживать статус, планировать следующие шаги, чтобы процесс не останавливался.

Вы должны управлять сделкой. Это кажется скучной и рутинной работой — но делать её необходимо.

Алексей Евсягин: «Очень много возможных сделок потонуло в бюрократии».

Нашим первым крупным клиентом стал «КамАЗ» — мы вышли на него в 2016 году на деловом форуме в Набережных Челнах. К тому времени нам было примерно 1,5 года. Представители «КамАЗа» сами заинтересовались нашим решением и подошли к нам — мы обменялись визитками, и дальше всё заработало.

На других клиентов (среди них ГК БТК и «Синара-Транспортные Машины») мы выходили «в холодную»: писали письма, встречались со всеми, кто был готов, и общались. Цикл сделки в таких ситуациях — год. С «КамАЗом» было быстрее.

Очень важно, если рассчитываешь работать с крупным бизнесом, быть готовым к длинным циклам сделки. Нам пережить эти циклы помогли инвестиции венчурных фондов, которые мы не растратили сразу, а держали в качестве подушки безопасности. Плюс в компании есть параллельное направление робототехники, которое нас кормило.

По нашим оценкам, из всех представителей крупного бизнеса, с которыми мы контактировали, до сделок дошли всего 5%. Очень много потенциально возможных сделок потонуло в бюрократии.

К тому же у нас достаточно серьезный В2В-продукт, из-за чего наладить контакт становится еще сложнее. Мы предлагаем ИТ-систему, которую необходимо настроить, чтобы наполнить актуальными данными. Даже пилотное внедрение — это большой и сложный проект.

Важная деталь — срок жизни стартапа. Зачастую к тендерам допускают только те компании, которые существуют не менее двух-четырех лет. Из моего опыта следует, что если вам меньше двух лет, то крупный бизнес не станет даже рассматривать ваше решение.

В таких случаях нужно работать через партнеров — вендоров или системных интеграторов, — с которыми будет заключать договоры бизнес. Посредникам придется отдавать в среднем 10% выручки.

Сейчас структура большого бизнеса в России — это в чистом виде risk off (неприятие риска), а стартап — это риск по умолчанию. Про госкомпании лучше сразу забыть: если чиновники вложатся в стартап, который затем прогорит, их всех посадят за нецелевое расходование денег. Исключение: если у них есть бюджет на R& D, то можно на что-то рассчитывать. В частном бизнесе попроще — но всё равно кто-то должен взять на себя риск, чтобы заключить договор с вами.

В процессе переговоров я рекомендую общаться исключительно с топ-менеджерами. Менеджеры среднего звена не захотят брать на себя риск — и у вас ничего не получится. А еще лучше лишний раз подумать и взвесить, нужно ли вам, учитывая все сложности, работать с крупным бизнесом сейчас. Возможно, сначала стоит набрать клиентов поменьше, стать финансово устойчивыми и только потом выходить на корпорации.

Дмитрий Степаненко: «Корпорации не ждут, что ваш продукт поможет кратно увеличить их прибыль».