• Usd 68.89
  • Eur 78.52
  • Btc 3790.66 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Олег Железко, Da Vinci Capital: «За последние 10 лет хорошие деньги заработали те, кто инвестировал вне России»

Олег Железко, Da Vinci Capital: «За последние 10 лет хорошие деньги заработали те, кто инвестировал вне России»

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Дневник предпринимателя: как и зачем пересобирать свой бизнес в полете

Дневник предпринимателя: как и зачем пересобирать свой бизнес в полете
Иллюстрация: Екатерина Дорохина

На пути развития вашей компании будет много сложных этапов: отшлифовать идею, найти деньги, выжить в первый год. А когда покажется, что нормальная жизнь стартапа началась и можно расслабиться, выяснится, что нужно выбрать из двух зол: клиентское счастье или прибыль. Сооснователь сервиса «Кнопка» Евгений Кобзев рассказывает, как можно поменять модель бизнеса на полном ходу, начать зарабатывать и добиться хорошего качества своих услуг.


Счастливое безоблачное детство


Сервис «Кнопка» как идея родился в 2012 году, как околобанковский сервис запустился в 2013-м, а ещё через год окончательно оформился как самостоятельная компания. На старте мы планировали стать маркетплейсом, выставлять в своей витрине предложения бухкомпаний и извлекать из этого выгоду, прибыль и прочие плюшки, но эта идея умерла ещё до официального запуска. Мы начали тестировать продажи за несколько месяцев до старта, нам не удавалось продавать достаточно.

К моменту самостоятельности бизнес представлялся уже в другом свете: если раньше мы видели себя ИКЕА для бизнеса (продадим тебе всё, что нужно, но сами этого не производим), то теперь уже сами хотели стать бухкомпанией и вообще бэк-офисом: бухгалтер, юрист и помощник. Удалённо, но от рутины всё равно избавят и вообще сделают всё, что пожелаешь и что не запрещено законом.

В целом про запуск можно сказать просто: стартовали хорошо. Создавали хайп, везде рассказывали, как будет круто, на сайте-заглушке был обратный отсчет дней до старта, первых клиентов подключили в первый же день. На выставке «Иннопром-2013» победили в номинации «Лучший it-стартап».

Нам казалось, мы предлагали необычную идею и достойный сервис: самоуправляемые команды брали на себя бухгалтерию и рутину. Обеспечивали заботу, стремились к долгосрочным отношениям, ставку делали на эмоциональный контакт. Жили по холакратии, работали по наитию, а мерилом успеха был единственный критерий — счастливый клиент. И всё-то у нас тогда было хорошо.


Холакратия: плоская структура и самоорганизация, децентрализация власти. В случае «Кнопки» самоуправляемой единицей была команда (круг) — широкая автономия, самостоятельные решения, действия по собственному усмотрению, но во благо общей цели и клиентского счастья.

Настолько хорошо, что впору было заработать головокружение от успехов. Посудите сами: у одной из наших команд NPS (Net Promoter Score, показатель потребительской лояльности, индекс дружбы с клиентами) достиг 90.

Это означало, что клиенты не просто были довольны, они ещё и готовы были советовать нас другим. Это было круче, чем сетевой маркетинг, они-то рекомендуют за деньги, а наши клиенты готовы были быть нашими промоутерами совершенно бесплатно (да ещё и нам платили при этом).

Мы долго наслаждались успехом. Наш Instagram тех времён выглядел так: вот какие мы классные, а посмотрите — мы стали ещё более классными. Всё испортил внимательный расчёт юнит-экономики через 2 года после старта. Мы увидели, что прямой дорогой идём к финансовой пропасти. Возможно, у кого-то возник вопрос: почему через 2 года, почему не сразу? Отвечаю: гипотезы, конечно, были, но для реальных цифр в финансовой модели нужен реальный опыт. К тому же на старте, как я уже говорил, модель работы была другая, мы не собирались брать бухгалтеров в штат.


Юнит-экономика — метод анализа и моделирования, позволяющий ответить на вопросы: какие прибыли и убытки приходятся на одного клиента (можно считать в целом по компании и по отдельным продуктам), где находится точка безубыточности и есть ли смысл в масштабировании проекта.

На стыке 2015-2016 годов мы пришли к неутешительному выводу: на одном клиенте за время его жизни у нас (LTV) мы уходили в минус на 4 тыс. руб. (life-time value — прибыль за всё время жизни одного клиента). Каждая продажа (читай — расходы на привлечение лидов, зарплата маркетологов и продавцов) загоняла нас в минус всё больше и не окупалась. Это было не плохо, а очень плохо. Стало очевидно: надо что-то менять. Мы должны были выбрать, загнуться или увеличить количество клиентов на сотрудника сервиса, — возможно, уронив качество. Выбрали жизнь.


Перемен, мы ждём перемен. Или не ждём?


Самым реальным представлялся такой вариант: надо, чтобы на команду приходилось больше клиентов (без увеличения расходов). В то время каждая команда состояла из 4-5 бухгалтеров, 1-2 юристов и такого же количества ассистентов и обслуживала в среднем 50 клиентов. Всего на тот момент команд было 11. Мы решили, что команда будет обслуживать больше клиентов. Даже самолеты с перегрузкой взлетают, почему бы и нам не сделать так же.


Поговорили с командами — как насчет сотни тем же составом? Идея была встречена прохладно, энтузиазма не вызвала. Ответы разнились, но в целом были в духе «100 пассажиров маршрутка не перевезёт». Ребята предлагали свой вариант решения — нужно больше команд. Но пойти на это мы мы не могли.


Ладно. Делаем второй заход и ставим вопрос по-другому: что вам нужно, чтобы всё-таки 100? У всех опять свое видение и понимание. Сошлись в одном — нужно, чтобы новые клиенты были уже готовенькие. На «кнопочном» языке это значило: у некоторых учёт вёлся непонятно как или не вёлся вообще, поэтому нужно не только заниматься текущим учётом, но и одновременно восстанавливать прошлое. Но если восстановление будет делать кто-то другой, то сотню, пожалуй, всё же потянем.

Решено. Больше клиентов. Больше угля в топку сервиса. Потом оказалось, что мы пошли по полю с граблями, которые нас больно ударили, когда всё поломалось.


Вжик-вжик-вжик, уноси готовенького


Мы стали разделять процессы, качать автоматизацию и экономить время — в какой-то момент даже отказались от практики телемостов с новыми клиентами по скайпу. Раньше на них ходили представители всех ключевых ролей — бух, юрист, ассистент. Иногда разговоры растягивались на 1,5 часа: 3 человека, 4,5 человеко-часа. Да уж, подумали мы, — даже у лоукостеров пассажиры хоть и в тесноте, но в дороге, а мы 1,5 часа ми-ми-ми, но с нулевым пробегом.

Через какое-то время этим стали заниматься продавцы: один человек рассказывал, как будет построена работа, как будем вести коммуникацию, сверяли ожидания. Ключевую информацию о клиенте командам тоже передавали продавцы. А потом отказались и от скайпа: поняли, что можем делать всё необходимое по телефону и в переписке.

Что же касается собственно восстановления учёта, то у нас для этого появилась ещё одна команда, на этот раз уже специализированная. Назвали мы её просто и незатейливо — «Готовые Снаряды».

Весь следующий год мы перестраивали процессы. В начале этого этапа мы ещё и сами толком не знали, куда конкретно придём, но настроены были решительно: главное — ввязаться в битву, а там посмотрим. Сейчас мы понимаем: это была она.


Битва с непредсказуемым результатом


Ключевые итоги года: не стало прежних комплексных команд, появились роботы, структура «Кнопки» изменилась до неузнаваемости, мы пошли по пути централизации и чуть не умерли от перенапряжения.

Мы стали централизованно решать все вопросы по признаку однородности: выписки проводят одни ребята, первичкой занимаются другие, платёжками — третьи. Даже бухгалтеров — и тех централизовали.


Полегчало. Мы ощутили себя скульпторами, тренерами и пластическими хирургами одновременно: тут отсечь, там подкачать, здесь сделать талию — и вот он, сервис мечты! Была только одна небольшая проблема: наш организм оказался просто-напросто не готов к таким решительным действиям — скрипело и лихорадило. Быстрые изменения пошли на пользу, но стали серьезным испытанием.


Проблемой стал человеческий фактор: потеря кого-то одного из сотрудников грозила парализовать процесс вообще. Казалось бы, если у тебя 10 человек в одной роли, то отряд не заметит потери бойца, а получилось наоборот: с учётом тогдашней нагрузки любая соломинка могла переломить спину даже самому выносливому верблюду. И такой эффект домино мог случиться в зарплатах, первичке, выписке, да много где.


Do or die


Хорошая фраза, чтобы описать наше состояние в тот момент. Странно — работаем с прибылью, клиентов уже почти 1 тыс., но разве это жизнь? Сотрудники устали, клиенты недовольны, тонких мест стало неприлично много… а так хочется расслабиться и наконец начать получать удовольствие.

И мы решили расслабиться и получить удовольствие. Выдохнули. Дали сотрудникам премии. Ввели в строй новых роботов — автоматизировали банковскую выписку и занесение первичных документов в базу. Стали системно разбираться с клиентскими тревогами: появилась новая роль — качестволог (сейчас их 3, а называются они директорами по сервису).


Вспомнили, что повинную голову меч не сечёт, и отправили всем клиентам покаянные письма «видим, понимаем, простите»: рассказали об изменениях — что делаем, ради чего, какие планы и когда должно полегчать.


Это, кстати, дало интересный эффект: стало необычно много жалоб «а вот я из-за вас не смог/потерял/упустил, дайте компенсацию». И мы компенсировали и возмещали. К счастью, довольно быстро поняли, что аттракцион невиданной щедрости пора заканчивать, когда компенсацию просили не из-за нашей перестройки. Мы научились решать вопросы качества без денег (это как раз работа качествологов: если что-то идет не так, то они подключаются, вникают и решают: очень важно, чтобы клиент не оставался наедине с трудностями).

Сейчас само собой разумеется, а тогда было совсем не очевидно: если бы мы сделали рассылку не по всей базе, а только по части, то реагировать на отклики было бы намного проще. Так что хозяйке на заметку: тестируйте гипотезы раздельно.


Непонятно, но надо двигаться дальше


2016 год меж тем закончился, и мы стали подводить итоги: заработали 200 млн руб. (Inc. писал об этом), стали резидентами Сколково и внезапно осознали, что уже полгода работаем в плюс, — вышли на самоокупаемость в середине лета, а LTV достиг 180 тыс. руб. Поняли, что, образно говоря, перебрали двигатель на ходу и теперь у нас новая, уже непонятно какая по счёту версия бизнеса.

Сравнили «тогда» и «сейчас»: были команды — было интересно — были убытки, стало непонятно что, но зарабатываем. Пришли к выводу, что процессы у нас неформализованные, неочевидные и частично неизвестные нам самим.

Человеческий фактор продолжал беспокоить: если у задачи нет явного владельца, то и решаться она не будет. А когда ты понимаешь, что решение важной для тебя задачи зависит непонятно от кого, то это, мягко говоря, напрягает. А говоря честно — бесит. Так мы узнали обратную сторону холакратии.

Идея холакратии, в общем-то, прекрасная: люди сами договариваются, решают и регулируют. Для этого просто нужно, чтобы все были взрослыми и ответственными. И много, очень много времени. Кроме того, предполагается, что любые изменения надо сперва «продать» всем, кого это коснётся. Слишком долго. Непозволительно долго.

Холакратия долго обеспечивала нам хороший пиар, стимулировала интерес клиентов и СМИ, позволяла отстраиваться от конкурентов. Но в какой-то момент она стала якорем, который держал нас на месте. И мы от этого тоже отказались — в пользу регулярного менеджмента, — оставили совсем небольшое число холакратических практик и применяем их изредка и ограниченно.


Сперва полоса белая, потом черная, а потом так вообще…


На дворе был 2017 год. И первая же серьезная отчетность нас чуть не прибила. Появились новые формы отчетности, поменялись сроки, налоговая стала администрировать пенсионные деньги — и всё посыпалось: отчетность не проходила, деньги уходили не туда, бухгалтеры оставались на работе до 2-х ночи (сейчас у нас обычно всё уже готово к 17.00 — что называется, почувствуйте разницу).

Все устали. Нет, не так: ВСЕ УСТАЛИ. А мы поняли, что если ты не знаешь свои процессы досконально — тебе конец.

И сооснователи пошли в сервис. Я больше года был технологом в зарплате и кадрах, Антон Сизов настраивал процессы подключения и начала обслуживания. Мы просто взяли и разложили все процессы на составляющие. Составляющие — на шаги, шаги на атомы. Что-то выбросили, остальное пересобрали и дали каждому процессу Имя и Фамилию. Подумали, что и как мы будем измерять, сделали автоматический мониторинг, создали системы раннего обнаружения. Научились делать всё, что запланировано, вовремя.

Процессов стало больше на порядок, но в нашем случае «больше» означало «лучше».

Когда всё заработало как надо, распространили этот подход и опыт на всю «Кнопку».


Масло взбито, лягушка выплыла


В блокбастере в критический момент главный герой придумывает что-то этакое и восстает из пепла. Но я не могу сказать, что у нас всё именно так и было — мы просто успокоились, продолжили тащить, копать, фигачить… и всё как-то наладилось. Не то чтобы само собой, но наладилось. Постепенно, буднично, незаметно.

Думаю, что причина — в том, что мы наконец осознали себя и свои процессы. Поняли, что участие в бизнес-процессе — совсем не то же самое, что проектирование бизнес-процесса: не стоит ожидать, что люди, которые умеют собирать автомобили, смогут вот так просто взять и собрать завод по производству автомобилей.

Убедились, что не надо делать ставку только на человеческую сознательность, — наивно надеяться на то, что комфортный офис, соцпакет, парковка и булочки на кухне сами собой дадут нужный результат. Сознательность — это хорошо, но сознательностью и автоматизацией можно достичь гораздо большего.


Что теперь?


Мы научились быть не рядом, но вместе. Давно уж нет первоначальных команд и бухгалтеры сидят отдельно от юристов, а юристы — от ассистентов. Когда требуется, нужный специалист подключается быстро и, как мы говорим, автомагически. Клиент же не видит — за одним столом сидит команда или нет, — более того, клиенту всё равно. Главное, чтобы от обслуживания возникало ощущение командной работы.

Ещё мы наконец научились смотреть на ситуацию глазами клиента и в контексте клиентского опыта: вдруг это только мы думаем, что делаем классный сервис? Вдруг клиенты считают иначе? Продолжаем измерять NPS — сейчас больше 40. И это не по отдельной команде, а общий. До сих пор остаются участки в нашем обслуживании, уровень качества которых не соответствует внутренней планке. Но у нас теперь есть опробованная методология улучшений, мы заходим с метриками и боремся за леденящий порядок. В этом, конечно, уже меньше романтики, но больше заботы о клиенте, а весёлыми мы быть не перестали.

По холакратии больше не живём, но нам по-прежнему нравится бирюзовая концепция, когда интересы всех учтены и гармонизированы. Интереснейшая тема, кстати, — нас почти 200 человек: много, но пока вроде бы неплохо получается.

Что же касается того, что мы делаем, то мы сейчас совершенно не похожи на себя 5-летней давности. Терпели, набивали шишки, рисковали, учились зарабатывать. И прошли путь от маркетплейса и бэк-офиса до Продукта, где много искусственного интеллекта и не так уж много человеческого труда. Первого со временем будет ещё больше, второго ещё меньше, но человечность сохранится, это я обещаю.