Текст: Джейхун Мамедов

Фото: Skyeng

В середине июля Skyeng — последний крупный независимый игрок на рынке российского онлайн-образования — попал во все деловые СМИ под заголовками о возможной продаже холдингу VK. Inc. спросил у CVO компании Рустама Айнетдинова, действительно ли Skyeng ищет покупателя, как проекту с российскими корнями живется на Кипре во время «спецоперации» и грозит ли рынку онлайн-образования национализация.

Слухи о продаже и новая реальность

— Расскажите, как изменилась жизнь компании с конца февраля.

— Первый удар пришелся на маркетинг: запретили соцсети, в которых мы рекламировались. Маркетологам приходилось переучиваться, вспоминать, что такое VK с точки зрения рекламы. Это повлияло на рост продаж: число новых пользователей в марте упало на 4% относительно февраля. При том, что в январе — феврале у нас были рекорды по привлечению новых учеников.

Второй блок — преподаватели. Часть из них прекратили с нами сотрудничать — около 4,5%. Еще были проблемы со взаиморасчетами: платежи преподавателям доходили с перебоями. Это вызывало недоверие к платформе. В марте у нас был самый низкий ретеншн среди учителей за всю историю компании — их не хватало, приходилось в моменте искать новых. Это двусторонняя проблема, так как ученики тоже в стрессе из-за того, что меняются преподаватели.

Читать также

Александр Ларьяновский — о будущем рынка образования после коронавируса

Третий пункт — неопределенность в стране. Люди стали откладывать на потом необязательные покупки, в том числе образовательные курсы. Так, у нас просело число текущих студентов: 10% из них не взяли ни одного урока в марте.

Тем не менее уже в апреле рост восстановился. Число студентов вернулось в норму с точки зрения интенсивности занятий — +3%, по сравнению с мартом. Учителей тоже стало больше — пропорционально количеству новых студентов.

— Какие планы на 2022 год у вас были до начала «спецоперации»?

— Грандиозные. Последние четыре года мы планомерно занимались международной экспансией. У нас были пилоты в Испании и других европейских странах, а также в Китае, Бразилии, Турции, Японии. Большую их часть пришлось свернуть. Сейчас мы временно заморозили инвестиции по всем зарубежным направлениям.

Второй точкой роста был выход на IPO на одной из западных бирж — мы целились на начало 2023 года. Теперь в среднесрочной перспективе это для нас вряд ли будет актуально. Всё это мы положили на полку. Достанем, когда будет необходимо.

— А продавать компанию вы планировали давно или это скорректированный новой реальностью сценарий?

— Вариант с продажей мы не рассматривали ни тогда, ни сейчас. У нас нет кого-то, кто мечтает об экзите. Цель компании — стать лидером на мировом рынке образования. Глобальных компаний с экосистемой, которая обеспечивает lifelong learning, мало. Мы планировали быть в авангарде.

— В июле The Bell со ссылкой на источники, близкие к обеим сторонам, рассказал, что вы обсуждает сделку по продаже бизнеса с VK. Как вы можете это прокомментировать?

— Это витающая в воздухе история. Уже не первый раз говорят, что Skyeng ищет покупателя. Я пришел в компанию пять лет назад, и уже тогда у нас шли диалоги с разными игроками. Мы так или иначе общаемся с участниками рынка — про инвестиции и точки соприкосновения.

Skyeng не ищет покупателя, а хочет построить сильную экосистему на рынке. В зоне наших интересов всё, что этому способствует.

VK, например, обладает большой базой пользователей и имеет других игроков внутри своей экосистемы. Между нами точно возможна синергия. И это не вопрос о продаже: речь о точках взаимных интересов.

— О какой конкретно синергии вы говорите?

— Точек сотрудничества много. Возьмем, например, Skypro — онлайн-обучение профессиям. Мы боремся за одну и ту же целевую аудиторию — за человека, который хочет выучить Python-разработку. Это приводит к росту маркетинговых расходов. Пользователь не видит разницы между продуктами компании, только лендинги разных цветов.

Из-за этого и они, и мы тратим больше денег на маркетинг, вместо того чтобы улучшать продукт. В итоге мы ведем маркетинговые войны. 

Синергия возможна там, где мы будем тратить меньше, а пользы приносить больше. Маркетинг в PnL образовательных компаний занимает десятки процентов, в некоторых компаниях — до 80% расходов.

— То есть с VK вы не обсуждаете покупку Skyeng как бизнеса?

— Мы ведем диалог с участниками рынка — к VK в этом смысле можно добавить еще пару игроков, — но не о продаже, а о точках соприкосновения. Переговоры могут длиться годами, трансформироваться в процессе, а потом сделка произойдет по щелчку пальцев. Скажу так: сейчас ни с одним из наших потенциальных партнеров нет стадии «завтра встречаемся в офисе, подписываем бумаги и мы вам перечисляем деньги».

— Если я правильно понял, переговоры о синергии с крупными игроками вы ведете, о продаже прямо сейчас не думаете, но не отметаете этот вариант, если кто-то предложит привлекательные условия?

— Можно сказать и так. Этот процесс длится уже несколько лет, и сегодняшняя ситуация ничем не отличается от того, что происходило раньше. Но, повторюсь, любая сделка может произойти быстро.

— С кем, кроме VK, ведутся такие переговоры?

— Это крупные технологические игроки, которым интересен рынок образования. Называть их не буду.

Российские корни и новые инвестиции

— Не думаете ли вы, что любая синергия с компанией, в которой есть ощутимое участие государства, например с VK или «Сбером», окончательно закроет вам выход на международные рынки и доступ к иностранному венчурному капиталу?

— Сейчас рано говорить о каком-то сотрудничестве с кем-то, потому что его де-факто нет. Безусловно, при принятии любых решений мы будем оценивать возможные риски — в том числе те, о которых вы говорите.

— Ваше основное юрлицо зарегистрировано на Кипре, там же базируется большая часть команды. Вы сталкивались за рубежом с проблемами из-за происхождения компании?

Были случаи, когда ученики отказывались от обучения в Skyeng из-за российских корней компании. Есть также ряд партнеров, которые временно приостановили или полностью прекратили сотрудничество с нами. На Кипре с какой-либо дискриминацией мы не сталкивались.

— Это как-то повлияло на ваши планы?

— Мы поняли, что в такой ситуации мы не можем позволить себе тратить деньги на международный рынок. Поэтому решили пока сфокусироваться на развитии продукта, а не бороться с ветряными мельницами.

Тем более международные игроки поднимают раунды на десятки и сотни миллионов долларов. Чтобы с ними тягаться, денег нужно не меньше. В текущих условиях соперничать бюджетами мы не можем.

— Вы считаете, что сегодня у российского стартапа вообще нет шансов на привлечение инвестиций?

— Сейчас просто не то время, когда имеет смысл привлекать инвестиции. Посмотрим на финтех: исторически в нем были высокие мультипликаторы — x25 к выручке. Сейчас сделки в финтехе проходят по мультипликатору x2–4 к выручке, при том что направление — одно из самых маржинальных.

Это началось не с конца февраля даже, а с ноября прошлого года. К тому моменту инфляция в Еврозоне и США стала кратно выше своих нормальных значений относительно последних пяти лет. Это повлияло на покупательскую способность и, как следствие, на результаты крупных компаний. Их отчеты выходили не с такими радужными цифрами, как того ожидал рынок. Стоимость компаний начала снижаться, вместе с ней — и активность на венчурном рынке.

О финансах

— Как чувствует себя Skyeng финансово на фоне происходящего?

— Так вышло, что мы были готовы к стрессу: в сентябре прошлого года начали масштабную перестройку компании, чтобы работать эффективнее. Изменили зоны ответственности сотрудников, убрали дублирующие друг друга позиции и пересмотрели бюджеты. Например, до 2021 года детское, взрослое и b2b-направления работали самостоятельно. Поэтому, помимо основного СЕО, были еще три человека с аналогичной должностью в каждом из этих направлений, четыре директора по продукту, и так далее. В какой-то момент мы объединили компанию в одно целое, часть команды перераспределились внутри, а другая часть — покинули компанию.

— Вы сокращали этих людей?

— Да, тех, чьи позиции оказались дублирующими. Но их было немного. Полностью закрылись международные запуски, поэтому основные сокращения коснулись именно этого блока, но и здесь мы старались максимально сохранить ребят, которых раньше так тщательно искали. Члены команд, которые стали всецело отвечать за направления, увеличили свои доходы.

В итоге этой перестройки мы зашли в текущий год «суше», чем в четвертый квартал 2021 года. Сначала были «на массе» — интенсивно росли, потом началась «сушка».

— Гендиректором компании до сих пор является сооснователь Георгий Соловьев, но фактически управляете бизнесом вы. С чем это связано?

— Георгий остался в компании, но уже несколько лет не дает интервью и занимается запуском новых продуктов и направлений. С 2020 года он начал постепенно уходить из операционного управления компанией, а в декабре 2021 года публично объявил о передаче операционных процессов команде. Это никак не связано со «спецоперацией». Георгий находился у руля почти 10 лет и с ростом компании отдалился от того, что ему было больше не интересно, в пользу оркестрации компании. 

— С какими показателями вы закрыли 2021 год?

— По выручке мы были первые на EdTech-рынке.

— А конкретную сумму раскрываете? Smart Ranking оценивал вашу выручку в 2021 году в 6 млрд руб.

— Не раскрываем. Приведенная оценка, конечно, занижена.

О консолидации рынка и роли государства

— По сути Skyeng — последний независимый крупный игрок на российском рынке онлайн-образования. Что вы думаете о тренде на консолидацию?

— Этот тренд был всегда, но «спецоперация» его, очевидно, усилила.

На рынке образования в моде экосистемы продуктов — и не только на российском: индийская образовательная компания BYJU’S проводит до десяти M&A за год. Это стандартный способ усилить компанию внутри рынка, чтобы двигаться быстрее и эффективнее. Экосистема позволяет не тратиться на маркетинговые войны и сфокусироваться на продукте.

Многие игроки за счет интенсивного роста оставались убыточными. Теперь возможности взять дополнительный венчурный капитал уже нет и остается один выход — консолидация. Только так можно выйти в прибыль.

Читать также

«Люди будут уезжать, потому что тяжело творить в тюрьме»: Сергей Солонин — о будущем образования и бизнеса

Вообще в России тема консолидации переоценена. Рынок образования у нас как лоскутное одеяло. У каждого небольшая доля — в лучшем случае 5%. Нет монстра, который держит половину рынка. Чтобы он появился, должны произойти множество слияний.

Но в какой-то момент ситуация изменится, и в этом нет ничего страшного. Когда нужен навигатор, мы используем приложение «Яндекса», чтобы познакомиться онлайн — Tinder, для видеовстреч — Zoom. То же самое дойдет до рынка образовательных технологий. В нем тоже должно быть суперприложение, которое решает все задачи пользователя в рамках образования. До тех пор, пока оно не появится, слияния будут неизбежны.

— Судя по последним сделкам, этим «монстром» будет государство. Как вы думаете, это хорошо?

— Сложный вопрос. Мы не так давно перешли на рыночную экономику, плюс во всем мире идет диджитализация. Ряд областей выпали из правового регулирования, и государство пытается создать правила игры, которые были бы, с одной стороны, полезны людям, а с другой — выгодны самому государству. Россия тут не пионер.

В середине 2021 года Китай ограничил деятельность частных образовательных компаний, по сути, разрушив детский негосударственный сегмент обучения. Наверное, можно сказать, что государство ввело монополию на обучение детей. Но, на мой взгляд, проблему создали сами компании. У них была сильная воронка продаж и низкое качество обучения при высокой стоимости. Занятия покупали на два-три года вперед, из-за чего многие родители попадали в кредитную кабалу. Мы можем получить схожий результат. Но, если фокусом станет качество и польза для ученика, это поможет государству, не составляя ему конкуренции.

Частные игроки вроде Skyeng принесут гораздо больше пользы, работая вместе с государством. Есть вопросы идеологические, а есть вполне утилитарные, например реальная подготовка большого числа людей к переходу на цифровую экономику. Первый вопрос нам точно не интересен, а во втором заинтересованы мы все.