«Я хочу закрыть гештальт, связанный с отравлениями людей». Дмитрий Пронин, Healthy Food — о вынужденной смене бизнес-модели

В июле несколько десятков человек отравились едой из автоматов компании Healthy Food — сети кафе и станций здорового питания. Роспотребнадзор приостановил их производство продуктов, из-за чего Healthy Food осталась без выручки и была вынуждена сократить производственный отдел. Основатель компании Дмитрий Пронин решил не сдаваться и придумал сменить бизнес-модель, сделав Healthy Food агрегатором здоровых продуктов сторонних поставщиков, пока свое производство простаивает. В интервью Inc. он рассказал, почему решился на кардинальную трансформацию бизнеса и при каких условиях избежит его закрытия.

«Мы в любом случае не будем закупать котлеты в кляре или шашлыки».

— Вы запланировали перестроить бизнес-модель компании в связи с последствиями массового отравления. А как вы собирались развивать ее до инцидента?

— Мы развивали свой продукт ЗОЖ, который сами производили, и открывали «станции здорового питания» (витрины-холодильники без кассиров и дистанционного контроля, расположенные в бизнес-центрах. — Inc.). Мы создали новую нишу: здоровое питание стало еще ближе к сотруднику. Ему уже нет необходимости куда-то идти — он может протянуть руку и получить свой здоровый продукт. Поскольку рядом есть клиент, этот проект заинтересовал еще и производителей продуктов, и полгода назад нам начали поступать запросы вроде: «Неплохо было бы попасть к вам на полку». Поэтому мы задумывались о том, чтобы пересмотреть нашу модель.

— Но никаких шагов, чтобы продвинуть эту идею, вы не делали?

— Мы оказались в этой ситуации вынужденно. В тот момент [никаких шагов] не делали. Но мы с партнерами разрабатывали долгосрочную стратегию и понимали, что можем работать и с чужим продуктом: работая только со своим, мы ограничиваем возможности для роста. Но мы не были готовы к этой перестройке. На момент отравления мы еще не планировали этот переход и были готовы развиваться с нашим продуктом.

— На ваших станциях вообще не было других производителей?

— Только на уровне напитков, орешков, снеков, сушеных чипсов и фруктов. Их производим не мы — мы просто ставили их на нашу полку. А весь краткосрок мы производили сами.

— Когда вы планировали провести эту трансформацию?

— В 2020 году. Но сейчас я вижу в ней выход из того кризиса, в котором оказалась компания.

— Почему именно такая трансформация даст вам выйти из кризиса?

— А какие еще варианты? Есть продукт либо услуга, и есть клиент, и необходимо этот продукт либо услугу предоставить клиенту, — вот, в общем-то, и весь бизнес. И я понимаю, что нашего продукта нет, а клиент есть, — следовательно, необходимо заменить продукт.

Но мы остаемся в категории ЗОЖ, наши ценности не поменялись. Мы в любом случае не будем закупать котлеты в кляре или шашлыки. На рынке есть производители готового продукта с коротким сроком хранения — в Москве их десятки. И цель нашей команды сейчас — посещать производства, находить продукты, которые более или менее относятся к категории ЗОЖ, понимать принцип их приготовления. После чего смотрим, соответствует ли поставщик требованиям Роспотребнадзора, и принимаем решение, может ли его продукт оказаться на полке.

— Вы описываете это решение как вынужденное. Да, у вас сейчас проводятся проверки в производственном помещении, но гипотетически разве вы не можете продолжать производить свои продукты?

— А где? Деятельность производственных цехов приостановлена на 80 дней, на них висит красная табличка, мы не можем там ничего производить.

— Вы не рассматривали вариант временно переехать в другой цех?

— Этот процесс занял бы не неделю и не две. Я думаю, кто-нибудь из игроков рынка мог бы сделать такой ход. Мы такого хода не сделали и выбрали другую стратегию.

— Вас не смущает, что сейчас, когда вы привлекаете несколько десятков производителей, риски отравления кратно увеличиваются и в случае похожих инцидентов все равно пострадает прежде всего ваш бренд?

— Мы просмотрели более 60 производителей, но с Роспотребнадзором согласовали в разы меньше. Бизнес-процесс перестраивается, и на рынке есть успешные примеры, когда компании развиваются по модели агрегатора без своего производства.

— «Вкусвилл», например, у которого тоже были проблемы с Роспотребнадзором.

— Да. И сейчас, в тесной коммуникации и работе с Роспотребнадзором по выявлению причин, я понимаю, как перестроить бизнес-модель, чтобы эти риски свести к нулю.

— Как?

— Это ноу-хау. Говорить о нем в интервью я не буду.

«Я сейчас учусь со скоростью день за месяц».

— Вы написали, что решение не производить еду временное. То есть вы допускаете, что в будущем снова запустите производство?

— У меня есть такая цель, я понимаю, что рынку это нужно, что людям нужно здоровое питание. Здоровый образ жизни для меня — не пустой звук, я так живу. Мне важно, чтобы и мой продукт был таким же. Поэтому я собираюсь вернуться и верю, что через свой продукт мы действительно будем помогать людям. Я хочу производить настоящий здоровый продукт с коротким сроком хранения, несмотря на то что в некоторых бизнес-моделях это может быть экономически невыгодно. Большинство игроков рынка пытаются произвести полезный продукт с длинным сроком хранения: 7 — 30 — 40 дней. Работать с коротким сроком годности сложно. Но можно. Поэтому я от этой идеи не отказываюсь.

— Когда вы поймете, что можно снова запускать производство? Вы понимаете, каких показателей должны достичь?

— Не обязательно копить, чтобы что-то запустить, — можно привлечь партнеров в проект, при этом иметь некий опыт и применять полученные знания. Я сейчас учусь со скоростью день за месяц.

Во-первых, есть цель закрыть гештальт, связанный с гостями, которые обратились к нам в связи с отравлением, — он до конца не закрыт. Следующую цель мне сложно планировать, потому что необходимо закончить наши отношения с органами власти в части проведения расследования.

Во-вторых, мне как предпринимателю важно, чтобы наш бизнес сейчас был операционно прибыльным. Не секрет, что сегодня на рынке среди наших конкурентов есть убыточные операционные модели, работающие без своего продукта. У меня теперь нет своего производства и есть продукт, который я покупаю, с совершенно иной себестоимостью, — получается иная наценка на продукт. Более того, я столкнусь с тем, что гость отреагирует на него не так, как реагировал на наш продукт. Он увидит что-то другое — ему не понравится либо вкус, либо качество, либо он просто этот формат не поймет, потому что для него это что-то новое.

— А какие плюсы вы видите в модели без производства?

— Скорость выбора чужого продукта быстрее, чем производства собственного. Людям приедается один и тот же продукт, им не нравится есть одно и то же. И сейчас проще получить нужную ротацию. Единственное: важно найти правильного производителя.

Другой плюс: мы увидим, как гость будет реагировать на новые продукты абсолютно из разных категорий, начиная с кондитерки и заканчивая овощными и фруктовыми нарезками или напитками. Производя собственный продукт, я, возможно, был зашорен в части контекста ЗОЖ. В расширении границ тоже может быть плюс.

— Как поставщики относятся к тому факту, что сотрудничество с ними — для вас временный вариант?

— Очень хорошо относятся. Один поставщик сказал: «Дима, и чего, ты хочешь сказать, что ты сейчас протестируешь, посмотришь, что это будет хорошо продаваться, и выведешь потом такой же продукт?». Я ответил: «Нет, я оставлю твой». Если я увижу, что гость голосует за тот или иной продукт конкретного производителя, — зачем лишать его этой радости? У меня будут стоять два холодильника с нашим продуктом и продуктом другого производителя. Я не намерен копировать и производить в точности то же самое. Если у кого-то есть условный фисташковый рулет, я не буду делать его жалкое подобие и ставить у себя на полке, а придумаю что-то другое. Фисташковый рулет у того, кто его придумал, все равно будет самый лучший.

«Бизнес встал, но сценарий банкротства не рассматриваю».

— Вы говорили, что рискуете потерять все в результате этого инцидента. Эта точка уже пройдена?

— Нет. Потому что я знаю, какие у меня сейчас обязательства. Если я не выстрою прибыльную операционную бизнес-модель…

— Придется банкротиться, правильно?

— Я не рассматриваю этот сценарий. Может, кто-то покрутит у виска: «Пронин, давно просчитал бы — и сделал бы это!» Я такие предложения получал. Но у меня другая цель.

— Предложения обанкротиться?

— Не то что предложения, но говорят: «Это единственный выход у тебя сейчас». Потому что бизнес встал.

— Кто вас кредитует?

— Частные инвесторы — мои партнеры. Но мы рассматриваем разные варианты. Конечно, в микрофинансовую организацию не пойдем, потому что у нашего проекта такой прибыльности нет и не предвидится. Если раньше мы работали как производители, то теперь становимся ретейлерами — а в ретейле абсолютно иная маржинальность. У нас не будет высокой наценки, поскольку и продукт не наш, и платежеспособность населения, к сожалению, становится только ниже.

— Насколько к вам лояльны ваши инвесторы?

— Кредитуют только в том случае, если верят.

— Какие сроки они ставят по выходу из кризиса?

— Мы встречаемся еженедельно, крутим, строим бизнес-модель и смотрим, что получается, какие риски у нас есть. Сейчас сложно назвать сроки, потому что надо дождаться продаж, нужен некий временной период, чтобы проанализировать, насколько мы сейчас соответствуем нашим прогнозам.

«Производства нет. Тогда зачем держать команду?»

— Вы написали, что сократили половину команды в связи с инцидентом…

— Производственную команду, да. Даже больше половины. Было 75 человек, а осталось 11, — это непосредственно управленческая команда. Директор производства, санитарный врач, руководитель смен, шеф-повар, шеф-кондитер — это те, кто сейчас нужны компании.

— Сколько всего сотрудников осталось в компании?

— В кафе — 35 человек, на станциях — примерно 20. С одной стороны, пришлось с кем-то расстаться и оставить в команде только тех, кто способен приносить результат сейчас. С другой стороны, команда усилилась, пришли люди со стороны, которые знают, как выстраивать бизнес-процессы именно в ситуации неопределенности.

— Что это за люди? Антикризисные менеджеры?

— Это менеджеры, которые работали на позициях управляющих, операционных директоров либо описывали и выстраивали бизнес-процессы.

Сейчас скорее я являюсь антикризисным менеджером. Мы же сейчас меняем полностью модель, запускаем распределительный комплекс, бизнес-процесс контроля качества и логистическую цепочку — уже не своего продукта, а стороннего, — и должны перестроиться. Появляется очень много процессов, которых раньше не было.

— Вы сократили больше половины команды. Это же дорого?

— Дорого, да. Рассчитываемся со всеми в рамках закона, в рамках договоренностей. Вы же знаете, что можно по-разному. Большинство ушло по собственному желанию.

Производственная команда не может находиться без работы. У нас действительно есть задержки по зарплатам, и необходимо привлекать недешевое финансирование, в том числе по рыночным ставкам, на бизнес, который сейчас не приносит доходов. И производства нет. Тогда зачем держать команду? Естественно, человек пойдет на другую работу. И найдет ее. Не секрет, что сейчас самый высокий спрос на рабочие специальности — на поваров. Попробуйте найдите на рынке хорошего повара — днем с огнем не сыщешь! Поэтому такие люди легко находят работу, тем более с опытом работы у нас.

— Какие уроки вы извлекли из произошедшего?

—Это процесс рефлексии, который происходит не сразу, и нужно время, чтобы сформулировать выводы. Но уже о чем-то можно говорить. Один из уроков действия в кризисной ситуации — то, как меняется схема управления командой. Сейчас — не про раскрытие творческого потенциала человека. Во время кризиса нужны четкие указания и исполнительская дисциплина. И, естественно, при антикризисном управлении все косты, которые не работают на результат, должны быть обрезаны.

Другой вывод: ресурсом для выхода команды из кризиса сейчас могу быть лишь я. Если что-то происходит со мной — то же самое происходит с командой. Здесь срабатывает ценность человеческого здоровья: чтобы голова оставалась холодной, важно сохранять физиологический и психологический баланс. Первые 2 недели после инцидента я провел в стрессе. Все ресурсы организма работали на поиск решения, поэтому сон отсутствовал…

— Полностью?

— А как ты уснешь? Ты в 2 часа пытаешься лечь спать от усталости и через 30 — 40 минут просыпаешься от очередных мыслей. Поэтому такое время было первые 2 недели. Но чтобы сохранить это всё, необходимо поддерживать нормальное душевное и физическое состояние. Потому что команда абсолютно точно ориентирована на лидера и считывает всё.

Много уроков в отношениях с партнерами и близкими: они проявляются по-разному. Например, я получил поддержку от человека, от которого этого не ждал. Хотя это близкий человек, но я вроде не собирался опираться на него, а он проявился исключительно так, что для меня это было открытием. То, как команда проявилась: я сейчас могу четко сказать, что команда, которая пройдет этот путь, будет лучшей командой на нашем рынке.

Многие спрашивают: «А ты не думаешь, что это [массовое отравление] могло быть подстроено кем-то снаружи?» Но я понимаю, что это будет моей слабейшей позицией: если это случилось с нами, значит в системе, которая позволила, чтобы это случилось, нужно что-то пересмотреть. Я сейчас думаю об этом.