Интрапренерство: зачем предприниматели в вашей компании
В массовом сознании предприниматель и офисный сотрудник — люди из разных миров. Независимый и креативный предприниматель готов брать на себя риски и ответственность, а менеджер в офисе — усидчивый и исполнительный. На деле предпринимательство не обязательно может быть связано с созданием собственного бизнеса. Идеи по запуску и улучшению продуктов и услуг, которые исходят от сотрудников крупных компаний, — это тоже предпринимательские инициативы. Сотрудников, которые используют предпринимательские навыки, называют интрапренерами. Они помогают гигантским компаниям стать такими же быстрыми, как стартапы, увеличивают выручку и выводят бизнес на новые рынки. Вот что нужно сделать, чтобы интрапренерство заработало и в вашем бизнесе.
Термин интрапренерство начали использовать в США в 1980-х, на старте цифровой революции. Самые дальновидные компании поняли, что инновации — это конкурентное преимущество. Сотрудников с предпринимательским видением научились выявлять, и им стали давать свободу для реализации новых идей. В больших компаниях появились внутренние стартапы.
«Сейчас интрапренеры играют ключевую роль на всех этапах инновационного процесса, начиная от генерации идей до руководства реализацией конкретных проектов в рамках организации», — говорят Дмитрий Гаранин и Илья Зазнов из компании McKinsey.
Согласно методологии Organizational health index (OHI), разработанной в McKinsey, инновационная среда является неотъемлемой частью, определяющей здоровье компании. Эмпирическое исследование McKinsey показало заметную положительную корреляцию между финансовыми результатами компаний и уровнем здоровья организации.
Интрапренеры помогают корпорациям учиться быть такими же быстрыми и творческими в создании новых продуктов, как стартапы. Но эффект от интрапренерства шире, чем решение конкретных бизнес-задач. Это важный драйвер развития инноваций в мире, и влияние интрапренеров на экономику — например создание новых рабочих мест — не уступает частному предпринимательству.
Как создать в компании атмосферу интрапренерства
Нанять или выявить у себя в бизнесе людей с предпринимательскими навыками — только полдела. Нужны условия, в которых интрапренеры будут эффективно работать. Людей, занятых в стартапе — как независимом, так и внутрикорпоративном, — отличает особый склад характера и подход к работе. Они не думают о проекте с 9 до 18, а живут им.
Что нужно для интрапренерства в компании, по методологии McKinsey:
1.
Эффективная система по подбору и развитию талантов.
2.
Руководители, открытые к инициативам сотрудников любого уровня.
3.
Минимум бюрократии.
4.
Площадка для совместной генерации идей и работы над ними.
5.
Система отбора и запуска внутренних стартапов.
6.
Наделение интрапренеров полномочиями и ресурсами для реализации проектов.
7.
Освобождение интрапренеров от рутины (по крайней мере на время работы над проектом).
8.
Система поощрения креативности сотрудников.
Где больше всего интрапренеров
Технологические компании — пионеры интрапренерства. В Google давно существует программа Innovation Time Off — сотрудники могут использовать 20% рабочего времени на развитие собственных проектов, если они имеют потенциальную пользу для бизнеса Google. Интрапренерство поощряют в Facebook и Microsoft. В Яндексе любой сотрудник может предложить и получить возможность реализовать новую идею в рамках внутренней системы экспериментов. Результат этих интрапренерских проектов — десятки новых успешных продуктов и миллиарды прибыли.
Впрочем, за пределами технологического сектора интрапренерство в России сложно назвать хорошо развитым. По данным Global Entrepreneurship Monitor, только 0,7% взрослого населения вовлечено в корпоративное предпринимательство. Для сравнения, у лидеров исследования — Австралии, Дании и Швеции — этот показатель в районе 9%.
Первая причина — особенности организационных структур российских компаний, их забюрократизированность и чрезмерная формализация бизнес-процессов. Это ограничивает инициативу работников и мешает развитию предпринимательского духа. Вторая — психология самих сотрудников. По данным того же исследования, в России крайне низкий уровень восприятия возможностей, а боязнь провала, наоборот, очень высокая. А это ключевые составляющие предпринимательского мышления.
При этом в России есть компании, которые целенаправленно развивают интрапренерство и добились в этом успехов. Среди них «Додо Пицца» и «Лаборатория Касперского».
Как это работает в «Додо Пицца»
Андрей Арефьев
Руководитель организационного развития «Додо Пицца»
Для нас предприниматель — это человек, который решил менять вокруг себя реальность, потому что он понял, что все зависит только от него. А делает ли он это внутри компании или сам строит компанию — это специфика конкретной личности и условий, в которых эта личность оказалась. Поэтому мы пытаемся построить компанию, способствующую созданию условий, при которых человек действительно может стать предпринимателем.
Для того чтобы люди внутри компании брали на себя ответственность и несли ее, вы должны дать им возможность совершить ошибку и одновременно что-то выиграть, именно тогда возникает «игра», в которой есть смысл участвовать. Если вы владелец бизнеса, который хочет делиться только ответственностью, но не выигрышем, то создать атмосферу внутреннего предпринимательства не получится.
На данный момент у нас все сотрудники так или иначе вовлечены в процесс создания нового продукта. На это влияет целый комплекс вещей.
Во-первых, найм, — мы стараемся изначально нанимать правильных людей, которые имеют способности к внутреннему предпринимательству. Во-вторых, — правила. Они должны быть на более высоком уровне: «добивайся результата, думай о том, почему не получилось». Дерзкие цели и постоянная рефлексия — мы пытаемся строить бизнес-процесс именно на таком уровне. В-третьих, восприятие возможностей. Этот навык особенно важен для компаний, у которых уже есть доля рынка, она уже защищена и им нужно видеть эти возможности. Мы же находимся на стадии активного роста, наша жизнь — это одна сплошная возможность.
Вот один из последних примеров предпринимательского подхода к работе в нашей компании. Мы нарезаем ингредиенты на месте, прямо в пиццерии. У каждого ингредиента есть стандарт годности и требование о маркировке. Маркировка нарезанных ингредиентов — очень короткий, но частый и повторяющийся бизнес-процесс. Нужно найти в табличке срок годности для конкретного продукта, взять ручку, написать его на ярлычке, помыть после этого руки. Неудобно? Наш партнер из Румынии, Серджиу Болокан, решил взять это в свои руки. С командой румынских ребят они разработали приложение, где тебе просто нужно выбрать ингредиент — и принтер автоматически распечатает на наклейке срок годности, остается только прикрепить ярлычок к таре.
У менеджера продукта мобильных приложений, Сергея Грязева, была недогружена команда разработки Android-приложения. Недавно Сергей вернулся со стажировки в пиццерии, где еще раз столкнулся с проблемой маркировки. Вместе с командой они переписали приложение румынских коллег, нашли нужный принтер и поставщика и запустили дешевую версию приложения. Сейчас оно тестируется в нашей российской сети — 67 пиццерий уже заказали оборудование. Все это было сделано без единого указания менеджеров функциональных направлений. Просто в один момент мы сделали крутой продукт, потому что люди внутри обладали ресурсами, компетенциями и видели возможность, которую остальные не могли заметить в силу занятости.
Чтобы стать успешным предпринимателем, сотруднику нужно быть эмоционально взрослым, он не должен повторять детские реакции. Например, боязнь ошибки — это детская реакция, обвинение других — тоже. Взрослые люди не вырастают в семьях с советским менталитетом, советская система воспитания — это самая глубокая травма, нанесенная российскому народу.
Как это работает в «Лаборатории Касперского»
Вартан Минасян
Руководитель Центра инвестиций и инновационных проектов «Лаборатории Касперского»
Мы работаем на крайне высококонкурентном рынке, где к нашему клиенту может приходить около сотни конкурентов. Поэтому нам надо создавать новые продукты. В компании работает больше 3,9 тыс. человек, и решения о создании новых продуктов принимаются не так быстро. Развитие методологии внутреннего предпринимательства призвано создать новый инструмент, который обеспечит в компании или рядом с компанией появление проектов, преследующих 3 основных цели:
выведение «Лаборатории Касперского» на новые рынки;
создание новых потоков выручки;
конкурентно-технологический анализ.
У новых проектов есть 2 варианта развития: они становится элементами в портфолио «Лаборатории Касперского», дополняя или заменяя существующие продукты, либо их ждет классическая судьба венчурных проектов – они должны найти себе финансирование и отправиться в свободное плавание.
Идеальная цель любого проекта — за деньги инвестора (в данном случае деньги бизнес-инкубатора «Лаборатории Касперского») как можно быстрее дойти до генерации выручки и прибыли. В нашей практике среднее время развития проекта от уровня идеи до получения выручки — 3 года, а до прибыли — 4,5 года. Для того чтобы пройти от стадии проекта, когда есть некоторая идея или потребность, до того момента, когда предсказуемо начинает расти выручка, проект, в зависимости от стадии, проходит программы «Лаборатории Касперского» — инкубационную и акселерационную.
Инкубационная программа работает от стадии идеи до стадии MVP и занимает до 2 лет. В инкубаторе происходит 2 основные вещи: финансируется проработка идеи и формируется команда. Далее, для создания концепта продукта, команда должна проверить на реальных клиентах 10-15 бизнес-гипотез, сформировать окончательное видение продукта и приступить к разработке. Акселерационная программа длится 3-6 месяцев и работает от стадии, когда есть продукт и необходимо понять, как будет работать модель. Для этого существует Kaspersky Start — классическая акселерационная программа, в которой команды проектов мы учим по самым различным методологиям (HADI, lean startup), чтобы они проверили, работает ли что-то у них или нет.
Чтобы описанная схема работала, у нас есть несколько процессов.
1.
Сбор проектов, идей, людей. Мы посещаем конференции, входим в разные комитеты, жюри, организуем дни открытых дверей. Также активно используем внутренние коммуникации, проводим хакатоны, организуем клубы инноваторов.
2.
Анализ собранных проектов и идей.
3.
Подготовка. Сотрудники бизнес-инкубатора обучают проектные команды бизнесу: экономическому бизнес-моделированию, формулированию value proposition и продуктового офферинга. Именно здесь возникает самая важная вещь – концепция продукта. Далее разрабатывается прототип либо MVP. Если необходимо, мы это финансируем, и к нам можно прийти снаружи или изнутри. Мы безвозмездно дадим $10-15 тыс. на изготовление прототипа.
4.
Функционирование. На этом этапе инвестиционным комитетом «Лаборатории Касперского» принимается решение о выделении проекту суммы, достаточной для первой итерации разработки (до 1 года), на которую покупается оборудование, нанимаются люди, то есть начинается исполнение проекта.
5.
Выход. Как правило, на этом этапе уже начались операционные расходы на маркетинг и продажи, проект имеет выручку, но еще не окупил себя. Чтобы проект окупился и начал приносить прибыль, необходимо $500 тыс.—$1 млн в год.
За 2,5 года мы посмотрели 1,5 тыс. проектов, из которых 80% внешние, 20% внутренние. Сейчас у нас 8 инновационных проектов, 2 из них уже генерируют выручку, превосходящую размер инвестиций. Мы считаем, что это хороший результат.
