Ицхак Адизес: «Если в хайтек-компании слишком много порядка, она умрет».
81-летний Ицхак Адизес — один из главных специалистов по вопросам управления бизнесом в мире: он консультирует топовые компании (Coca-Cola, Bank of America и другие) и государственные органы (в Гане, Мексике, США), а также пишет книги по менеджменту (среди них знаменитая «Управление жизненным циклом корпорации»). В интервью Inc. Адизес рассказал, как управлять миллениалами, зачем серьезным людям Тони Роббинс и как привлечь лояльных клиентов добрыми делами.
О миллениалах и удалённой работе
— Проблема для многих компаний сегодня — поведение миллениалов. Руководители часто не понимают, как реально вовлечь их в работу, их поведение непредсказуемо. У вас есть решение этой проблемы?
— Сначала давайте разберемся, почему миллениалы ведут себя по-другому. Старое поколение познало много страданий: Вторая мировая война, падение Советского Союза, прочие перемены. Наши родители голодали, и мы знаем, что такое дефицит. Из-за того что мы много страдали, мы очень ценим деньги. Мы хотим гарантий выживания и поэтому более лояльны к компаниям. Мы не хотим потерять работу. Мы приспособлены к тому, чтобы слушать автократичного менеджера, потому что хотим денег. Мы до сих пор живем в страхе из-за нашего прошлого.
А миллениалы родились в эпоху изобилия, не испытывали страданий. Они больше привязаны к профессии, чем к компании. В IT-компаниях люди легко меняют работу, когда находят более интересную. Они очень свободные и независимые. Они не боятся — поэтому ими тяжелее управлять. Они могут жить по сердцу. Они образованны, поэтому не хотят просто продавать свои мускулы и время, — они хотят использовать свои мозги. И если это не получается, то раздражаются. А когда мы не используем мозги — мы принимаем это, потому что не хотим потерять работу. Мы работаем из страха, а они — нет. Поэтому ими тяжелее управлять — старое поколение не понимает их.
27 марта доктора Адизеса можно будет увидеть вживую в Москве на лекции BBI, где он расскажет про управление жизненным циклом компании.
Во-первых, чтобы адаптироваться под нужды миллениалов, если мы хотим сохранить их, — оценивайте их прежде всего по результату, а не по тому, во сколько они приходят и уходят с работы. Не нужно спрашивать, где их 40 рабочих часов. Нужно оценивать результат: плохо или хорошо. И предоставьте им свободу в процессе достижения цели. Со старым поколением мы контролируем процесс, с молодым не нужно контролировать процесс — только результат. Пока есть результат — пусть достигают его, как хотят.
Во-вторых, старое поколение из-за своих прошлых страданий больше зависит от внешних условий работы: «Сколько мне заплатят? Когда я пойду домой?» Для нового поколения внешние условия менее важны. Зато важно удовлетворение от работы. Работа — их миссия. Если ты хочешь управлять миллениалами — дай им почувствовать, что они вносят вклад в общество.
— Российский банкир Олег Тиньков часто публично критикует атмосферу в стильных и модных IT-компаниях с их пуфиками и смузи. Как вы считаете, подобные условия не расслабляют сотрудников?
— Слишком много свободы — это не хорошо, когда нет свободы — тоже плохо. Там, где нет дисциплины и предсказуемого поведения, вы не можете спрогнозировать, что происходит в компании. Это плохо, он [Тиньков] прав. Особенно если представить, что это происходит в банке. Банк — это дисциплина, порядок, процессы. Но когда становится слишком много процессов, дисциплины, порядка — вы душите креативность. Если у вас слишком много порядка в хайтек-компании, вы не будете производить инновации и умрете. Вам нужна свобода и много креатива — вместе с дисциплиной. А в банке вам нужно много дисциплины и немного креатива. Это вопрос баланса.
— Вы говорили, что работать из дома — значит жертвовать карьерой. Но также утверждали, что за удаленной работой будущее. Как это понимать?
— Я бы сказал: контролируйте результаты. Миллениалы любят работать из дома. Некоторые работают из кофеен. Если вам нужна личная встреча, а они на неё не приходят, потому что хотят работать дома и общаться в Zoom или Skype, — это может стать проблемой, потому что гораздо лучше общаться вживую. Поэтому я бы не сказал: «Окей, оставайся дома, и свяжемся по Skype!» — если на то нет какой-то действительно очень важной причины. Здесь снова нужен баланс. Я бы не сказал, что не надо никогда работать из дома, но я бы также не сказал, что можно всегда работать из дома.
О мужчинах, женщинах и власти
— Вы регулярно рассуждаете о нюансах семейных отношений в своём блоге. Самый знаковый тренд в этом контексте сегодня — переосмысление роли женщины. Что это явление значит для бизнеса?
— Мир поменялся: 100 лет назад женщина воспитывала и кормила ребенка, следила за домом, поддерживала семейный быт, — это была ее работа фул-тайм. А мужчина работал на стороне — приносил деньги. В каменном веке мужчина шел на охоту добывать мясо, а женщина хранила очаг и сидела с маленькими детьми. Но это больше не так — мы живем в другом мире. Благодаря технологиям остаётся всё меньше работы по дому. По крайней мере, в США больше нет необходимости готовить себе пищу: вы идете и покупаете готовую еду. Вы заказываете еду, и Uber доставляет ее вам в дом. Во всех новых апартаментах Нью-Йорка очень маленькая кухня, потому что люди больше не готовят сами. А детей воспитывает няня с трехлетнего возраста. И когда они идут в школу, у них есть занятия после школы: и спортивные тренировки, и музыка, и всё тому подобное.
Поэтому роль женщины просто уменьшилась. И что им остается делать? Они идут работать и делать карьеру. Но кто заботится о том, чтобы дети не слонялись просто так, кто следит за порядком в доме, пока все работают? Это не обязательно должна быть женщина — это может быть и мужчина. Эти обязанности можно и даже стоит поделить. Не знаю про Россию, но в Америке многие мужчины уже сидят дома с детьми, пока женщины работают. Это трудно принять многим мужчинам, которые привыкли жить в старой парадигме, когда женщина подчиняется, выполняет только поддерживающую роль, а мужчина управляет семьей.
В старой парадигме мужчина работал постоянно. Женщина тоже работала, но при этом у нее были и домашние дела. Если ребенок заболел — она бросает работу и идет к нему, если холодильник сломался — она бросает работу и идет чинить холодильник. Но нет ничего неправильного в ситуации, когда мужчина говорит, что пойдет домой к больному ребенку и отведет его к доктору. Почему только женщины делают это? Если это делает только женщина — ее лояльность к компании меньше, чем лояльность мужчины, и она теряет возможность продвинуться по карьерной лестнице.
Мужчины должны быть в той же позиции, что и женщины. Оба должны заботиться о своей семье.
— Как должны вести себя лидеры компаний, чтобы адаптировать коллектив к переменам?
— Лидер должен быть примером. Если лидер проявляет внимание к своей семье, топ-менеджеры смотрят на него и понимают, насколько это ценно: они будут вести себя, как лидер, и их подчиненные будут вести себя аналогично. Рыба гниет с головы — поэтому начните с головы. Не надо поучать. Когда лидер говорит топ-менеджерам: «Внимательно отнеситесь к новой парадигме и новым методам управления!» — это проповеди, лекции. Нет, действуйте! Если лидер скажет, что ему надо домой, чтобы отвезти к доктору больного ребенка, потому что жена работает, — это лучший способ обучения.
— Некоторые предприниматели верят в необходимость авторитарного подхода в инновационных компаниях. Как ни странно, даже в криптоиндустрии доводилось слышать такое мнение. Самые популярные и успешные современные предприниматели — например Маск и Цукерберг — действительно кажутся, мягко говоря, немного авторитарными лидерами. Насколько уместен авторитарный стиль для единорогов 21 века?
— У всего есть жизненный цикл. Вы же не собираетесь быть очень участливым с младенцем? Вы не собираетесь потакать младенцу, когда он говорит, что не хочет спать, есть или еще что-то. Если это ребенок до определенного возраста — вы просто говорите ему, что делать, и это абсолютно нормально. Если вы будете относиться к ребенку как к взрослому и дадите ему свободу, вы угробите его навсегда.
Однако когда ребенку уже не 5 лет, а 40, он не будет приходить домой вовремя, потому что он уже взрослый. То же самое с компанией. Когда это стартап, он создает новый рынок, продукт, сервис — что-то совершенно новое. Для него авторитарный стиль правильный. Потому что это ребенок, который пытается понять, что работает, а что нет. И кто-то должен принимать решения, потому что существует много рисков. Кто-то должен взять эти риски на себя. Маск делает электрокары и отправляет ракеты в космос — это что-то совсем новое. Очевидно, что ему нужно быть авторитарным. Но когда вы руководите хорошо развитой компанией в развитой индустрии — ваш авторитаризм может убить компанию. Нужно быть гибким, открытым, слушать сотрудников и понимать, что происходит.
О проблемах бизнеса в России
— Российские инновационные предприниматели часто жалуются на локальных венчурных инвесторов: считают, что их требования к новым проектам слишком строгие. Частично это объясняется узостью российского рынка. Чем еще?
— Вообще венчурная среда — не моё поле. Но я не думаю, что это из-за размера рынка, — можно заработать много денег и на маленьком рынке. Российская культура, как я ее вижу, очень краткосрочно ориентированная. Я не знаю, что может произойти. Я не знаю, что собирается делать государство. Судебная система в процессе преобразования. Россия до сих пор в переходном периоде. Здесь слишком много неопределенности, тумана. Из-за страха инвесторы хотят вкладывать в проекты, которые позволяют вернуть вложения как можно быстрее. А в США относительно предсказуемый рынок, более подконтрольное государство, более эффективная и независимая судебная система — поэтому там проще.
— Процесс приватизации госкорпораций в России идёт не так быстро, как хотелось бы. Как вы считаете, с точки зрения эффективного управления, это проблема?
— Я бы не хотел говорить об этом: в этой теме много политики. Я наблюдал за процессом приватизации во многих странах. Эта тема очень сложная. Много событий происходит в тени. Остается надеяться, что все эти страны пройдут переходный период как можно быстрее и экономика стабилизируется.
— Хорошо. Но могут ли госкомпании, в принципе, управляться так же эффективно, как частные?
— Конечно, могут. Посмотрите на Singapore Airlines — одну из лучших авиакомпаний в мире. Она принадлежит государству. Управлять госкомпанией можно столь же эффективно, как и частной. Проблема в том, что многими госкомпаниями управляют не профессиональные бизнесмены, а политические назначенцы. Они лояльны не рынку и не успеху компании, а политикам, которые их назначили. Они становятся неэффективными, потому что играют в политическую игру, а не рыночную. Сингапур очень эффективен: там нет коррупции, а члены правительства получают самую высокую зарплату в стране. Поэтому у них нет причин смотреть на сторону и думать о том, как бы стать СЕО частной компании. Они получают больше, чем все СЕО в стране. Госкомпании привлекают лучшие мозги, лучших людей в стране. То есть проблема не в том, что госкомпании не могут управляться эффективно, а в том, что ими управляют политики.
— Я знаю о вашей идее создать министерство дебюрократизации, но эта идея кажется слишком амбициозной для России. Подскажите государству менее амбициозные меры, которые помогли бы сделать госкомпании более эффективными и избавиться от коррупции.
— Начнем с коррупции: это самая сложная проблема, с точки зрения управления. Я пробовал решить ее в нескольких странах — и потерпел неудачу. Вы абсолютно правы: избавиться от коррупции — это очень-очень амбициозная задача. Нужно, чтобы люди во власти, которые дергают за ниточки, были действительно заинтересованы в решении проблемы. Кто-то из них — не один человек, а много — должны посвятить себя переменам. Дебюрократизация необходима, но чтобы победить коррупцию, её одной недостаточно.
И дебюрократизацию нужно проводить не только для того, чтобы избавиться от коррупции. Я сейчас в Мексике, где в сельском хозяйстве 89 тыс. правил! Это автоматически заставляет волноваться человека, который не знает всех правил. В другой стране мне говорили, что власти делают это нарочно, чтобы все боялись, что за тобой может прийти государство. По той или иной причине оно придет за тобой, потому что ты точно нарушаешь закон. Таким способом они управляют страной, потому что люди боятся и предпочитают ничего не делать. Дебюрократизация воодушевляет людей. Нужно, чтобы правила были просто инструкциями, а не законами, нарушить которые — преступление. В некоторых странах судебная система парализована: приходится ждать до 5 лет, чтобы вас услышал суд. Это игра власти.
Дебюрократизацию можно провести не только с помощью министерства. Необходимо найти все законы, которые реально не нужны. Начните с нуля!
— А в целом, возможно ли вкратце сформулировать секрет искоренения коррупции?
— Я отвечу коротко. Лучшее лекарство против коррупции — прозрачность. Когда люди спрашивают: «Как мне понять, за что я несу социальную ответственность, за что не несу, что этично, что неэтично?» — я отвечаю: «Очень просто. Вы хотите, чтобы о том, что вы сейчас делаете, вышла статья на передовице газеты? Если нет, и вы предпочли бы, чтобы о ваших действиях никто не знал, — значит, это неэтично». Путь к победе над коррупцией — показать всем, что вы делаете. Находясь в тени, люди развращаются.
Приведу пример: много лет назад в Гане постоянно воровали лекарства со склада и продавали на рынке, из-за чего больницам они не доставались. Я предложил собирать по 3 подписи разных сотрудников, чтобы унести что-либо со склада. И периодически те, кто должен был поставить подпись, менялись. К тому времени, как трое успевали договориться о краже, люди менялись и всем нужно было договариваться заново, а на это уходило время.
О поиске смысла в бизнесе и жизни
— Вы критиковали традиционные бизнес-школы за упор на финансовые вопросы и слабое внимание к социальной ответственности бизнеса. Какие навыки и опыт должны давать студентам хорошие бизнес-школы?
— Социальная ответственность не в голове, а в сердце. Вы не можете научить людей любить. Вы не можете прочитать об этом лекцию. Вы можете читать лекции о деньгах, прибыли, оценке компании, рынках. Но забота о бедных людях, которые страдают, и об окружающей среде — воздухе, воде и деревьях, — это не то, о чём читают лекции.
Каждой компании следует адаптировать бедные районы своих городов. Я сделал это в Мексике: сказал своему клиенту с магазинами по всему городу убедить власти дать ему благоустроить район — очень замусоренный и запущенный, — в котором находится магазин. Дайте вашим поставщикам возможность участвовать: постройте теннисный корт, на котором будет табличка с указанием спонсора. Люди, которые работают в этом магазине, тратят 2 часа в неделю на прогулки и игры с детьми в этом районе. Если вы занимаетесь с местными детьми, то папы придут к вам покупать продукты, потому что это трогает их сердца. Используйте свой предпринимательский дух, чтобы помочь государству. Мы должны делать то, что трогает сердце, а не голову. Делать, а не говорить об этом. Это и есть социальная ответственность.
— В России стали популярными большие бизнес-мероприятия и особенно заметен запрос на мотивационные выступления. К примеру, недавнее выступление Тони Роббинса в Москве вызвало неслыханный интерес. Как вы относитесь к этой тенденции?
— У людей есть самосознание. Мы верим во что-то большее, нам нужна духовность. Если вы верите в церковь — вам не так сильно нужен Тони Роббинс. Но если вы не ходите в церковь — ваше сердце пусто. Люди начинают медитировать, заниматься йогой, приходят в буддизм. Мы не можем жить без чего-то, что возвышает нас, и так или иначе находим это. Даже у атеистов есть религия: не верить в Бога. Даже в Советском Союзе была религия социализма и коммунизма.
Что касается Тони Роббинса — кстати, он хороший парень, — это не удивительно, что он привлек такое колоссальное внимание. Потому что он дает людям то, что трогает их сердца, а не только мозги. Именно по этой причине люди ходят на мотивационные речи.
— Хорошо. Но почему эта волна идёт именно сейчас?
— Из-за скорости изменений. Очень часто вы не знаете, что происходит, что правильно, а что нет. Вы ищете якорь, за который можно зацепиться. Опасность, которую я хотел бы подчеркнуть: все эти мотивационные речи — для индивидуальностей, но они не меняют компании. Технология Тони Роббинса воздействует на личность, и человек думает, что она поможет и компании. Но динамика развития компании отличается от динамики развития личности. И это опасно, когда все эти мотивационные спикеры говорят, что если изменитесь вы, то изменится и компания. Это неправда.
О бремени новых технологий
— Год назад вы были оптимистично настроены по отношению к криптоиндустрии. Однако сейчас не лучшее время для инвестиций в этот рынок, вы согласны?
— В конце концов мы перейдем на криптовалюту. Потому что это последовательность. Сначала была бартерная экономика: моя лошадь за двух твоих овец и одну корову. Затем появились посредники с ракушками. Потом появились золотые монеты. Затем их сменили бумажные деньги, стоимость которых подкреплялась золотом. Потом золото перестало защищать бумажные деньги, и люди стали просто доверять бумаге. И следующий шаг: криптовалюты.
Прогресс двигается так медленно по нескольким причинам. Во-первых, это очень запутанно. Лично я вышел из криптовалюты, потому что для меня это было слишком сложно — куча паролей, как защитить, как торговать. Это подходит молодым людям, которые хорошо обращаются с компьютером. Во-вторых, государства боятся, что криптовалюты будут использовать, чтобы прятать деньги и не платить налоги. Но со временем кто-либо упрощает все эти процессы: как платить криптовалютой или хранить, чтобы у вас не могли её украсть. Это по-прежнему открытая, непредсказуемая, не поддающаяся контролю сфера.
— В вашем блоге написано, что у вас есть проблемы с поиском в интернете. Это правда?
— У меня действительно есть проблема с компьютерами, потому что они постоянно совершенствуются и обновляются. Мне приходится переучиваться, чтобы пользоваться компьютером, и в итоге у меня уходит больше времени на то, чтобы разобраться, чем на саму работу. Меня это реально бесит! Мне хочется, чтобы эти постоянные обновления прекратились — это каждый раз новые баги и новые трудности. Может быть, я слишком стар для этого.
— Как вы тогда потребляете информацию в повседневной жизни? Какими источниками информации вы пользуетесь?
— Глазами и ушами. Я все время смотрю, слушаю и думаю, о том, что вижу и слышу. Думаю, моя сила в том, что я вижу разбросанные точки и могу соединить их, увидеть полную картину. Большинство людей не имеют такой способности.
— В заключение вопрос от российского предпринимателя, столкнувшегося со следующей ситуацией: у него есть хорошая идея для стартапа, и для реализации ему нужны инвестиции и квалифицированный партнер. У него есть возможность привлечь партнера, который не кажется компетентным в выбранной сфере, но это его единственная возможность для старта на данный момент. Ему лучше отклонить предложение и подождать другой возможности — или согласиться и не терять время?
— Ключевое слово, которые вы использовали, — компетентный. Компетенции можно купить. Вы можете получить компетенции за деньги — это не проблема. Но если с человеком сложно работать — он требовательный, самоуверенный, постоянно контролирует ситуацию, — я бы посоветовал от него бежать как от огня и не брать деньги. Как говорил Уоррен Баффет, даже лучший бизнес становится плохим бизнесом из-за плохого партнера. Вы постоянно будете терять время из-за споров. Я бы не стал трогать такие деньги. Оно того не стоит.
