Как эмпатия влияет на бизнес и почему ее так сложно включать (на примере ребрендинга «Шоколадницы»)
Люди, которые ничего не продают клиентам, а только наблюдают за ними (уборщики, гардеробщики, портье и т.п.), часто знают о потребностях клиентов больше, чем сотрудники, мотивированные продавать. Так работает эмпатия — умение «встать на место» другого человека, а значит — понять его боль. Управляющий партнер сервис-дизайн-агентства Inex Partners рассказывает, как научить эмпатии своих сотрудников и применять эту суперспособность.
Модным словом «эмпатия» называется умение сопереживать другим людям. Это физиологическая особенность нашего мозга, в ее основе, как считается, — деятельность зеркальных нейронов (отвечая за имитационное поведение, они «расшифровывают» для нас чувства и эмоции другого человека по его мимике и жестам). По сути, эмпатия делает для нас понятными чувства другого человека и за счет этого приводит к решению, которое мы приняли бы на его месте.
Но понять другого по-настоящему поможет только похожий опыт. Прочувствовав «на собственной шкуре» боль клиента, зная его потребности и принципы принятия решений, вы сможете предложить ему даже то, о чем он, возможно, еще не думал, но чего желал в глубине души. Так создается новый клиентский опыт, а с ним — мотивация выбирать вашу компанию снова и снова.
Компании, выверяющие свои действия с позиции клиента, повышают удовлетворенность существующих клиентов и легче привлекают новую аудиторию. Поэтому программа обучения сотрудников клиентского сервиса Apple включает отдельный курс по эмпатии.
Что эмпатия может дать бизнесу
1
Свобода от скриптов и персонализация решений
Если сотрудник задает себе вопрос: «А что именно сейчас нужно человеку?» — ему больше не нужны скрипты. Он похож более на врача, который ставит диагноз на основе симптомов и подбирает индивидуальное лечение, чем на грузчика, который переставляет коробки.
2
Быстрая реакция на желания клиента
Внутренняя эмпатия — понимание, что сотрудник делится болью клиента, — позволяет компании очень быстро реагировать на обратную связь от фронт-офиса, оперативно менять процессы в компании и делать их максимально удобными для сотрудников и клиентов. В некоторых компаниях появляются менеджеры клиентского счастья, чья задача — чтобы клиентам было хорошо.
3
Сотрудники становятся агентами изменений
Один наш клиент из ретейла просит сотрудников розничных магазинов каждый вечер писать о проблемах, с которыми сталкивались клиенты в течение дня. Вся информация отправляется в центральный офис, и по итогам двух недель сотрудники на местах получают отчет об изменениях в работе, принятых на основе их обратной связи. Это создает доверие между сотрудниками и компанией.
Как включить эмпатию в бизнес-процессы…
1
Проверять развитость эмпатии у сотрудников на этапе отбора людей в компанию
Для этого есть определенные тесты: соискателям показывают лица или фотографии других людей и просят определить, какую эмоцию испытывал этот человек. Люди с развитой эмпатией определяют это очень быстро.
2
Отправлять новых сотрудников «в поля»
Пусть они наблюдают за клиентами и потом делятся тем, что увидели, — ведь эмпатия развивается через наблюдение.
3
Self-experience
Топ-менеджер должен время от времени проживать опыт сотрудников и клиентов и делиться тем, что он открыл для себя.
4
Проявлять эмпатию по отношению к сотрудникам
И они научатся делать это для клиентов — помогут зеркальные нейроны.
… и почему это сложно
1
Устоявшееся мнение о других
Нам кажется, что мы уже все знаем про своих клиентов. У нас есть статистика, отчеты, тайный покупатель — и нам этого достаточно.
2
Бизнес ориентируется на прошлые показатели
Все решения принимаются на основе трендов и статистики. Прогнозы продаж строятся на данных о том, сколько продавали в прошлом и сколько хочется продать в будущем. А вопрос, что мы вообще можем предложить клиенту, не возникает.
3
Культура переноса или размазывания ответственности
Часто люди говорят: «Надо разговаривать с клиентом», «Надо проявлять внимание к клиенту», — и очень редко: «Я хочу спросить клиента». Задачи формулируются абстрактно.
Так, в должностной инструкции менеджера колл-центра написано, что основная его задача — отвечать на звонки, работать с возражениями и создавать лояльность клиентов к компании. На самом деле его первая задача — слушать человека; вторая — продолжать слушать, даже если клиент кричит; третья — находить решение, которое максимально поможет клиенту решить его проблему; четвертая — по возможности показать человеку, как компания заботится о нем.
Эмпатия в действии:
как исследователи вживались в опыт клиентов «Шоколадницы»
Осенью 2016 года наше сервис-дизайн-агентство получило заказ на подготовку ребрендинга «Шоколадницы». Руководители сети привыкли сравнивать ее с другими российскими кофейнями. Но мы погрузили их в иную среду — полетели в Париж и ходили там по кофейням, а затем обсуждали увиденное. Бенчмаркинг в Европе дал возможность отключиться от российских стандартов и чувства всезнайства — в незнакомых условиях «включается» исследователь, способный подмечать неожиданные детали.
После первых гипотез (о том как поведение посетителей кофейни зависит от длительности посещения, цели и компании) нам важно было увидеть контекст жизни клиента в России. В октябре-декабре 2016 года мы провели для «Шоколадницы» этнографическое исследование, чтобы детализировать клиентский опыт.
1
Наблюдение
Сначала мы просто наблюдаем за людьми — смотрим на их поведенческие паттерны. Когда клиент пришел, что заказал, оставил ли чаевые, препирался ли с официантом, сколько времени провел в кофейне, с каким лицом (довольным или нет) вышел. На основе наблюдений составляется «карта путешествия потребителя» (customer journey map, CJM).
2
Self-experience
Затем мы проверяем наблюдения, лично проживая клиентский опыт. Когда на втором этапе мы сами идем в кофейни, то замечаем более мелкие детали: как выглядит меню, удобный ли стол, приятна ли скатерть на ощупь и др.
3
Глубинные интервью
По результатам первого и второго этапов мы создаем список вопросов для глубинных интервью. Мы собираем истории худших и лучших посещений кафе — обычно люди охотно рассказывают, какой опыт для них был самым критичным.
Когда они делятся историями, то будто показывают нам вершину айсберга. А мы, задавая вопросы, выясняем, какие задачи они решают, каких целей хотят достичь, почему отправились за этим сервисом или продуктом и почему перестают им пользоваться.
В одном из глубинных интервью пожилая женщина, которая ходит в «Шоколадницу» еще с советских времен, рассказала, что посещение кофейни помогает ей чувствовать себя современной: «Я прихожу туда, наблюдаю за молодежью. И начинаю чувствовать, что я одна из них». Это был инсайт: мы как исследователи никогда не воспринимали «Шоколадницу» как место, куда люди приходят, чтобы убедиться, что они в тренде, — мы считали, что люди туда приходят только поесть. Но оказалось, что пожилые люди, которым очень важна социальная адаптация, получают в кофейнях ощущение, что они современны. То есть, не «Шоколадница» старится вместе с ними, а они молодеют вместе с «Шоколадницей».
Еще один инсайт: мы увидели, что вечером клиенты хотят другое меню, другую атмосферу (свечи, более приглушенный свет). Как только «Шоколадница» начала вводить новые сценарии вечернего посещения и изменила принцип подачи ужинов — получила дополнительный поток клиентов, рост вечерних продаж и увеличение среднего чека.
