Как стать лидером рынка и диктовать свои условия конкурентам
Доминирующее положение на рынке — мечта любой компании. Статус неоспоримого лидера позволяет диктовать условия клиентам, партнерам и даже международным корпорациям (а иногда — и государствам). Но стать №1 — задача не из простых. Готовьтесь работать в убыток и действовать агрессивно.
Увеличивайте денежный поток и клиентскую базу, а не прибыль
Сегодня в большинстве высококонкурентных отраслей действует правило «стань большим или умри»: маржа достигается благодаря экономии на масштабе. В этой ситуации о прибыли в первые годы работы компании можно забыть. Иначе, пока вы будете медленно расти за счет своих скромных доходов, конкуренты пустят в дело десятки миллионов инвестиционных или кредитных средств и предложат клиентам несоизмеримо лучшие условия.
Но иногда договориться с банками или сойтись с инвесторами по цене и условиям не получается. В этом случае можно обеспечить интенсивный рост компании за счет средств клиентов: брать их в качестве предоплаты и вкладывать в развитие. По мере расширения клиентской базы и увеличения денежного потока вы сможете выполнить свои обязательства и все повторить по новой.
Получается такой замкнутый круг: инвестиции в рост — растущий денежный поток — еще больше инвестиций в рост. Рано или поздно такая стратегия даст свои плоды и позволит вам стать прибыльной компанией.
Яркий пример работы в убыток — Amazon. Первые 10 лет своего существования он инвестировал огромные средства в разработку новых технологий и развитие перспективных ниш. Сейчас капитализация этого маркетплейса составляет около $1 трлн. Другой успешный пример применения такой стратегии — Avito. Основанная в 2007 году компания 7 лет приносила огромные убытки, поскольку тратила все свои средства на развитие, слияния и поглощение других игроков рынка. Так ей удалось набрать огромную клиентскую массу и увеличить свой денежный поток. Теперь бренд Avito стал именем нарицательным в области торговли б/у товарами и одним из самых прибыльных IT-бизнесов в России.
Умейте вовремя остановиться
Выбрав интенсивный путь развития, жизненно важно соблюдать два условия. Первое: ваши инвестиции должны давать чрезвычайно высокую отдачу. Иными словами, с каждого вложенного 1 руб. нужно получать 10 руб. прибыли или экономии в дальнейшем. Это могут быть инвестиции в развитие продукта или технологии, масштабная рекламная кампания, хантинг высококвалифицированных специалистов или поглощение перспективных и эффективных рыночных игроков. Забудьте о покупке любого имущества и товаров на склад: с поставщиками можно договориться об отсрочке, а средства производства — взять в лизинг.
Второе условие: вы должны вовремя остановиться. Набрав масштаб, нужно полностью пересмотреть все расходы компании и провести оптимизацию для выхода на прибыль. В противном случае вы рискуете продать большую часть предприятия в обмен на новые инвестиции либо вовсе обанкротиться (если используете развитие в долг).
Бизнес-план — ваш помощник, а не хозяин
Начинающие предприниматели обычно бывают двух типов. Первые тщательно готовятся к открытию своего дела, долго составляют бизнес-план и стараются всё просчитать. Вторые ничего подобного не делают и полагаются скорее на интуицию.
Верный подход заключается в поэтапном использовании обеих тактик. На первых порах стоит отказаться от жесткого бизнес-планирования — иначе вы упустите все появляющиеся благодаря росту возможности, которые раньше и не предполагались. Но рано или поздно развитие компании замедлится — и тогда нужно разрабатывать финансовую модель и бизнес-план.
Опять же, «не догмы ради», а чтобы каждая новая возможность и инвестиция рассматривалась через призму четко просчитанного денежного результата, который ожидается благодаря новым расходам. Финансовая модель должна стать вашим помощником, а не хозяином.
При любом моделировании следует опираться на отлаженные процессы. Помимо стратегической цели в виде роста выручки и EBITDA (скажем, 5 лет подряд не менее чем на 50% в год), многие показатели могут корректироваться практически еженедельно. Например:
- один отдел начал демонстрировать кратный рост, а другой пока не дотягивает до расчетных показателей;
- на собеседование пришел очень талантливый сотрудник, но чтобы его нанять, нужно выйти из бюджета;
- разработчики нашли возможность автоматизировать весь договорной отдел — и теперь его сотрудников нужно сократить.
Все эти ситуации невозможно просчитать заранее — иногда даже на месяц вперед, не говоря уже о стандартном для бизнес-плана пятилетнем сроке. При этом финансовая модель позволяет отсечь расходы, которые сейчас явно не по карману (скажем, переезд в новый офис или участие в дорогостоящей выставке).
Похожей стратегии придерживается стартап Revolut, который сейчас задает тон на рынке финтеха. По словам его основателя Николая Сторонского, компания использует максимальный горизонт планирования в полгода.
Предложите клиентам WOW-продукт
Но всего вышеперечисленного может оказаться недостаточно для значительного влияния на рынок. Долгосрочный рост вашей компании может обеспечить создание продукта (или сервиса), который по-хорошему шокирует ваших клиентов.
Как это сделать? Попробуйте поставить себя на место своего заказчика и представить идеальный с его точки зрения продукт или сервис. Запишите все идеи, устройте мозговой штурм с коллегами, выберите самые адекватные предложения и воплотите их.
Нечто подобное в свое время провернули основатели Uber. Они изначально делали приложение удобным в первую очередь для пользователей (на чье место ставили самих себя). Благодаря инновационным решениям, продукт оказался на голову выше всех существующих на рынке: никто не мог предложить такое же удобство заказа такси и прозрачное ценообразование. Как только пользователи «подсели» на новый уровень сервиса, компания начала диктовать условия таксопаркам: либо подключаетесь к нам, либо становитесь банкротами.
При выходе на новые рынки Uber использовал агрессивную тактику: доплачивал водителям за каждую поездку. Например, в России при стоимости для клиентов в 100 руб. таксист зарабатывал 450 руб. Таким нехитрым образом Uber добивался доминирующего положения на рынке: водители и транспортные компании переходили к нему и отказывались от собственных служб заказов.
Используйте эффект масштаба
Если вы уже набрали клиентский портфель, денежный поток растет, а продукт приводит потребителей в восторг, от возможности диктовать свои условия мировым брендам вас отделяет один шаг. Нужно выстроить свою работу так, чтобы компания не зависела от глобальных производителей, а вот они, напротив, нуждались в ней (а еще лучше — конкурировали между собой в ее экосистеме). Скажем, если с полок сети гипермаркетов пропадет шоколад одной из марок, это доставит проблемы отнюдь не ретейлеру, а производителю, — ведь вместо его продукта клиенты станут покупать аналогичные товары под другими брендами.
Чтобы достичь такого положения в своем сегменте, можно проделать следующие шаги. Изучите рынок и проведите переговоры со всеми значительными игроками. Кто-то согласится сотрудничать, но наверняка найдутся и те, кто скажет что-то вроде: «У нас и так достаточно партнеров, поэтому мы не нуждаемся в новых». Последних можно «переубедить» с помощью достаточно агрессивной (но абсолютно легальной) стратегии. Разместите у себя предложения от согласившихся на сотрудничество партнеров и начните массированную рекламную кампанию в интернете. Скажем, если пользователь ищет в поисковике медицинское оборудование «Ромашка», он должен видеть на первом месте ваше объявление с текстом вроде «Не покупай „Ромашку“, пока не увидишь наши предложения». В результате часть клиентов перейдет к вам, а несговорчивый поставщик начнет терять продажи и через какое-то время сам придет договариваться о сотрудничестве. Да, есть некоторая вероятность, что «Ромашка» обидится и не захочет с вами работать. Но если у вас уже большой вес на рынке, в конечном счете, она вынуждена будет согласиться на сотрудничество или уйти с рынка.
В этой ситуации следует думать не о комфорте ваших партнеров, а об удобстве и пользе для ваших клиентов. Поставщики из-за конкуренции на полках вашего магазина станут предлагать лучшие условия и снижать цены, а покупатели — получать выгоду.
