Личный опыт: как мотивировать сотрудников экономить твои деньги
«Не свое — не жалко»… Если отношение ваших сотрудников к ресурсам и материальным ценностям компании можно описать этой формулой — пиши пропало. Именно по этой причине ООО «Стройбизнесгруппа» (специализируется на проектировании и строительстве промышленных и коммерческих объектов недвижимости) оказалось на грани банкротства. Но гендиректор компании Эдгар Карапетян нашел способ исправить ситуацию в коллективе. Вот как ему удалось.
Генеральский лайфхак
Жесткая иерархия вредит жизнеспособности компании. Американский генерал Стэнли МакКристал в своей книге «Команда команд» описал, как вертикальная структура управления в армии приводила к поражениям от умевших быстро перегруппировываться террористов. Переломить ход борьбы помогло его решение делегировать больше власти командирам подразделений, находившихся на поле боя.
Этот же прием выручил нас, когда бизнес оказался на грани банкротства. Началось всё с моего решения заняться развитием компании. Положившись на своих менеджеров, я уехал получать образование на 1,5 года из Новосибирска в Москву. Оперативное управление бизнеса практически на 100% оказалась в руках менеджеров.
Мы провели в таком режиме 2 месяца, и первое время со стороны мне казалось, что все идет неплохо. Но когда я внедрил систему оценки работы департаментов, то увидел, что начались явные ухудшения.
По графикам статистики и планирования работ на неделю стало очевидно, что мы на месяц отстали от утвержденных планов по продажам, лидам и объемам проектных и строительных работ. Кроме того, стало видно как на ладони, какие из действий сотрудников к этому привели.
Выяснилось например, что проектную документацию на инженерные системы выдавали с задержкой в несколько недель, поэтому строители простаивали — не имели права без нее ничего делать.
Еще я увидел, что и звонков клиентам делают меньше, чем заявлено в плане, — это привело к спаду продаж.
А с расходами, как оказалось, все обстояло еще хуже. Товары и услуги закупались на 10-20% выше рынка (это показал обзвон поставщиков), склад завален остатками на 15 млн руб., а вложенные за время моего отсутствия в рекламу 3 млн руб. принесли лишь одну заявку.
Какое-то время я надеялся, что команда наверстает месячное отставание, а маркетинг вот-вот «выстрелит». Но персонал продолжал тратить — ничего не менялось.
Кульминация наступила спустя 6 месяцев, когда объемы работ для получения оплат так и не были выполнены, новые контракты отсутствовали, а почти все резервы ушли на зарплату и погашение налоговой нагрузки. Дело шло к финансовому краху…
Нужны деньги? Докажи!
Чтобы повысить ответственность сотрудников за деньги компании, я прекратил покрывать кассовые разрывы остатками накоплений и поручил персоналу распоряжаться только поступлениями от заказчиков.
Для нового формата распределения финансов был разработан следующий механизм. Отныне персонал должен был еженедельно проводить совещания внутри департаментов и готовить заявки на выделение средств. На следующий день руководители направлений выступали с питч-презентацией — требовалось доказать коллегам выгоды, которые они получат, если им доверят деньги. Например, так: покупка дорогого инструмента позволит выполнить обязательства перед заказчиком за неделю вместо трех, или дополнительные 100 тыс. руб. на рекламу дадут двукратное увеличение заявок через сайт…
В течение 3-х месяцев я участвовал в совещаниях: мы обсуждали, в какие департаменты разумнее инвестировать полученные за неделю деньги, чтобы улучшить состояние дел. Думаете, сотрудники стали следовать правилам, когда я отпустил ситуацию? Конечно, нет! Несколько недель персонал, как и раньше, легко расставался с прибылью компании, пока на одном из совещаний коллеги недосчитались денег на выплату зарплаты. Только после этого они стали всерьез относиться к распределению финансов.
Без «кнута» и «пряника»
1.
Сотрудники поняли, что доход в компании появляется, лишь когда клиенты довольны. И сместили вектор внимания на процессы, способные приблизить получение оплаты от заказчиков. Так, например, персонал заметил, что хаотично разбросанный по площадке инструмент (его потом долго ищут монтажники) отдаляет сдачу объекта и вознаграждение. После этого сотрудники взяли за правило брать инструменты под запись и после использования класть в строго фиксированном месте на складе.
Борьба с потерями в рабочих процессах помогла наверстать отставание по графикам строительных работ и привела к увеличению прибыли на 40% (а еще — к двукратному приросту обращений за услугами по рекомендации от заказчиков).
2.
Для измерения отдачи от выделенных средств сотрудники стали использовать KPI — оценивали продуктивность друг друга. Это стало причиной оттока персонала: за год из компании ушли 30% менеджеров. Однако происходило это чаще всего по собственной воле — ведь их непродуктивность теперь стала видна и коллегам.
3.
Сотрудники стали контролировать оправданность расходов и спрашивать с коллег за потраченные деньги. Благодаря этому рекламный бюджет уменьшился вполовину, а число заявок через маркетинговые каналы возросло в 5 раз.
Чтобы сократить расходы, сотрудники стали бороться и с издержками. К примеру, в компании родились проектные решения, которые на треть сократили время аренды спецтехники. Появились инструкции по каждому виду строительных работ, что позволило уменьшить количество брака.
Наш опыт показал, что сотрудники способны работать автономно без «кнута» и «пряника». Не без сложностей, но персонал способен научиться ценить и корпоративные деньги. Чтобы этого добиться, уделите время созданию нужных механизмов, научите инвестировать и предоставьте возможность сотрудникам распоряжаться заработком самостоятельно. Результаты вас приятно удивят!
