• Usd 66.91
  • Eur 76.68
  • Btc 6469.03 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Кейс Bright Box: как не отчаяться, когда кризис в России задушил твой бизнес, и выйти на мировой рынок

Кейс Bright Box: как не отчаяться, когда кризис в России задушил твой бизнес, и выйти на мировой рынок

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Резать все, что не приносит пользу: как безболезненно сократить расходы в кризис

Резать все, что не приносит пользу: как безболезненно сократить расходы в кризис
Изображение: Moneyball

Мало кто контролирует расходы, когда все хорошо. Обычно начинают сокращать, когда уже «пахнет жареным», — и упускают возможность увеличить прибыль компании за счет эффективного расходования средств. Сторонник жесткой экономии и операционный директор i-Retail Кирилл Войцехович-Казанцев рассказывает, как смог сократить расходы на 1 млн рублей в месяц — и сделал счастливее клиентов, и сотрудников.


Мой опыт — как в пословице «нет худа без добра». Грянул кризис, рубль рухнул, компания затрещала по швам, и я в срочном порядке стал искать, от чего можно отказаться с минимальными потерями для бизнеса. Очень переживал, так как ужаться надо было сильно, а любые резкие телодвижения могут привести к непредсказуемым для бизнеса результатам. В итоге уволил нескольких сотрудников, свел к минимуму представительские расходы, поменял сервер (отказался от выделенного в пользу аренды через облако), еще кое-где «почистил углы» по мелочам — и сократил ежемесячные расходы на 1 млн рублей.

Сокращений компания не заметила, продажи не упали, люди не стали работать хуже, и я задумался — почему раньше позволял себе «лишние» расходы? С тех пор регулярно делаю ревизию и избавляюсь от ненужных затрат по принципу «резать все, что не отражается на бизнесе». Вот три шага, которые помогли мне претворить этот принцип в жизнь с заметной пользой для бизнеса.


Ликвидация простоев


Если вы проанализируете занятость сотрудников, то увидите, что многие специалисты не загружены полный рабочий день. Не потому, что они ленятся, а потому что работа у них такая — то есть загрузка, то нет. Бухгалтерия, например, не делает сверки целый день. И техподдержка тоже не перегружена — оборудование и ПО не требуют ежесекундного вмешательства и починок в режиме нон-стоп. Сотрудник склада принял, отгрузил — и сиди кофеи гоняй до прибытия новой партии. Во всех случаях и для компании убыток (столько человеко-часов тратится впустую!), и людям далеко не всегда в радость. Это иллюзия, что все на работе только и думают, как бы меньше работать: невостребованность действует разлагающе, простои демотивируют, вызывают беспокойство — а вдруг руководство поймет, что я здесь вообще не особо нужен.

Мы решили устранить простои. Несколько «скучающих» отделов — бухгалтерию, техподдержку, юристов, секретариат — сделали общими для всех наших бизнес-юнитов, чтобы каждая из компаний, входящих в холдинг, могла пользоваться их услугами. Какие-то дублирующие отделы и функции вообще ликвидировали, свели к минимуму аутсорсинг услуг. Экономия получилась более чем существенная — около 60% от общего бюджета всех четырех отделов.

Оптимизировали занятость работников склада. Те, кто отвечал только за отгрузку и принятие товара, теперь занимаются еще и сборкой готовых комплектов. Оказалось, что сборщики как отдельная специализация вообще не нужны. Но и они не остались без работы: переквалифицировались в курьеров, что позволило на 50% сократить издержки на услуги внешней курьерской службы.

А главный результат всех этих преобразований не только и не столько в сокращении расходов, сколько в удовлетворенности персонала.


Изменение системы мотивации


Когда сотрудник только выходит на работу, для него, как правило, устанавливают испытательный срок. В этот период многие работодатели платят зарплату существенно меньшую, чем предполагает позиция, но если сотрудник остается в компании, ему увеличивают фиксированную часть оклада. Ущербность такого подхода в кратковременной мотивации: если сотрудник уже получил все, что хотел, — его заметили, оценили, приняли, дали больше денег, — зачем стараться дальше?

Мы решили действовать иначе: не повышать, а понижать зарплату после испытательного срока — но только фиксированную ее составляющую. При этом мы «отпускаем» переменную часть оклада и практически не ограничиваем KPI. Хочешь? Можешь? Пожалуйста, вперед! Чем бóльших результатов человек достигает, чем бóльшую пользу для бизнеса приносит, тем выше его оценка со стороны руководства и материальная компенсация.

Это отлично работает. Во время испытательного срока сотрудники втягиваются в процесс, осваивают фронт работ, ищут возможности для улучшения собственных показателей, для дальнейших прорывов. В этот период мы их поддерживаем хорошим фиксированным окладом, но они знают, что в дальнейшем их финансовое благополучие будет зависеть от них самих, что отлично стимулирует к развитию и повышению работоспособности. В итоге имеем полный win-win — и компания в прибыли, и у сотрудников денег больше.


Оптимизация техподдержки


Как компания, продающая кассовое оборудование и облачные сервисы для клиентов, мы должны обеспечивать техподдержку — и для «железа», и для ПО. Раньше этот процесс был устроен достаточно сложно. В компании работали три линии техподдержки: первая решала стандартные вопросы (например подключение кассовых аппаратов), вторая отвечала за более сложные проблемы, третья состояла из разработчиков ИТ-продуктов.

Вся эта конструкция работала, но была слишком громоздкой. Первая линия фильтровала входящие запросы по уровню сложности и при необходимости передавала дальше. Вторая решала проблемы и периодически давала обратную связь третьей — чтобы они внесли какие-то обновления в продукт. Третья выпускала новый релиз, после чего должна была обучить первые две, при этом настраивая процесс обучения для каждой.

Мы решили провести эксперимент: объединили вторую и третью линии и изменили для этой команды KPI. Те, кто разрабатывали продукт, стали также отвечать за решение связанных с продуктом проблем. Сократилось время на получение обратной связи, разработчики получили «фору» в 1,5 месяца. В итоге мы:

убрали целую линию поддержки,

ускорили обратную связь отделу разработки (весь фидбэк разработчики получают на второй день после релиза),

сократили время на обучение поддержки,

получили более качественную поддержку,

и, конечно же, существенно оптимизировали расходы как за счет количества сотрудников, так и за счет качества поддержки и разработки — до 30% от расходов на поддержку.


В ожидании жареного петуха


Перестраивать мозг сложно, но это дает потрясающие результаты. Самое главное правило работы с расходами — следить за ними регулярно, а не спохватываться и начинать резать, когда тот самый петух клюнет.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России