Лидер на эмоциях: зачем руководителю эмпатия и осознанность
Наступит день, когда слово «коучинг» исчезнет из обихода, поскольку он превратится в естественный для всех стиль отношений — как на работе, так и вне ее, уверен Джон Уитмор, английский бизнес-тренер, создатель методов тренинга для достижения целей и соучредитель Performance Consultants International, ведущей коучинговой компании мира. Преображающий коучинг — это практическое применение эмоционального интеллекта, способность относиться к другим людям, исходя из парадигмы доверия, а не страха, пишет Уитмор в своей книге «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства», которая выходит в августе 2018 года в издательстве Альпина Паблишер. Inc. публикует отрывок из книги с сокращениями.
Не так уж давно, в 1995 г., книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект» возвела этот аспект личности в ранг не только приемлемого, но желательного и даже необходимого для бизнеса. Исследование Гоулмана показало, что эмоциональный интеллект (который он назвал EQ или EI) дает значительные преимущества в построении эффективного руководства. Оказалось, что для успеха на работе эмоциональный интеллект вдвое важнее, чем академические или технические знания, причем для всех, а не только для руководителей. Успех измеряется как уровнем отношений, так и продуктивностью. Для руководителей пропорция еще разительнее — 85:15, когда речь идет о производительности «на пять с плюсом». Всем срочно потребовался эмоциональный интеллект. Без него не обойдется ни профессиональный коуч, ни выдающийся лидер.
Эмоциональный интеллект можно описать как интеллект межличностного общения, или, еще проще, как личностные и социальные навыки. Гоулман и другие выделили множество черт, включая уверенность в себе, эмпатию, адаптивность и желание изменить мир вокруг себя, которые можно с легкостью поместить в 4 группы: самосознание, саморегуляция, социальная осознанность и умение управлять взаимоотношениями. Все это звучит достаточно просто, и все эти качества присутствуют (хотя бы в некоторой степени) у каждого из нас. Люди с высоким эмоциональным интеллектом просто обладают ими в большей степени, нежели остальные.
Эмоциональный интеллект как жизненный навык
Поскольку эмоциональный интеллект столь важен для успеха в работе, а школа должна готовить детей к жизни, отсутствие соответствующих занятий — непростительное упущение в системе образования. Конечно, такие уроки не проводятся лишь потому, что предполагается, будто социальные навыки усваиваются в общении со сверстниками и со старшими, а изучать их бессмысленно или невозможно. Такое мнение ошибочно: школа могла бы создать идеальные условия для развития эмоционального интеллекта юного поколения через игры, структурированные интерактивные упражнения и коучинг.
Когда вы поймете, что у ключевых людей, которые положительно повлияли на вас, высокий уровень эмоционального интеллекта, вы сразу же осознаете, какова его истинная сила. Чтобы лично прочувствовать влияние эмоционального интеллекта, вы можете проделать следующее упражнение, которое наша команда использует на учебных семинарах.
Вспомните человека, к которому вы были особенно привязаны в детстве, — не родителя, а, может быть, дедушку или бабушку, учителя или того, кому вам хотелось подражать. Когда вы были вместе:
Что он делал такого, что вам так нравилось?
Что вы чувствовали?
Подумайте об отношении этого человека к вам и о его поведении. Запишите свои ответы.
Мы используем это упражнение по всему миру. Как выяснилось, в целом люди отвечают одинаково. Набор характеристик и качеств, который приходит на ум, не зависит от страны и культуры. Есть ли в вашем списке эти или похожие ответы?
Этот человек: слушал меня, верил в меня; я чувствовал, что я особенный. Чувствовал, что меня ценят. Он бросал мне вызов. Доверял мне и уважал меня. Он уделял мне много времени и внимания. Я чувствовал безопасность, поддержку и заботу, веселье и энтузиазм. Он общался со мной как с равным.
Были и другие ответы, но перечисленные встречаются чаще всего. Чтобы повысить свой эмоциональный интеллект или выбрать подобный стиль общения, не нужно сверяться с неким академическим списком правильных видов поведения. Все гораздо проще: вспомните того взрослого, которым восхищались в детстве, и подумайте, как бы он поступил в тех или иных обстоятельствах. Ваш взрослый друг, несомненно, обладал высоким уровнем эмоционального интеллекта, так пусть он же послужит для вас ролевой моделью. И подумайте над следующими вопросами: что бы сказали люди о вас? Какие чувства общение с вами вызывает у окружающих?
Осознанность
Коучинг один на один или обучение группы лидеров коучинговому стилю, преобразующему людей и организацию, — самый мощный способ развить качества, необходимые для высокого уровня эмоционального интеллекта, а значит, и для высокой эффективности. Все начинается с одного из ключевых столпов коучинга — осознанности. Причина в том, что осознание приводит к исцелению: люди задуманы в качестве самообучающейся системы. Стоит нам осознать что-либо, у нас сразу появляется возможность это изменить.
У осознанности есть несколько аспектов.
Самосознание — понимание собственных мотивов. Научитесь видеть тенденции в собственном поведении, внутренние помехи и предрассудки — тогда вы сможете сознательно выбирать ответ на ситуацию, а не реагировать автоматически. Это приведет к более высокому результату, поскольку вы будете управлять самим собой и преодолевать внутренние препятствия на пути к полной реализации своего потенциала.
Осознанность по отношению к другим — умение увидеть человека за его результатами. Научитесь определять сильные стороны, помехи и мотивы других, чтобы управлять взаимоотношениями и успешно вдохновлять людей и команды, сотрудничая с ними. Повысьте свои социальные навыки — проявляйте любознательность, слушайте, становитесь партнерами с теми, с кем вы работаете.
Осознанность по отношению к организации — позитивное влияние на культуру. Научитесь согласовывать цели конкретных людей и команды с целями организации, развивайте в себе коучинговый стиль, который ведет к высоким результатам, обучению и радости.
Духовный интеллект
Только мы привыкли к EI и EQ — двум аббревиатурам, обозначающим эмоциональный интеллект, — как появились новые книги, превозносящие уже SQ, то есть духовный интеллект. Под «духовностью» подразумевается не религиозность, но то, что Элизабет Дентон определила как «фундаментальное желание найти в жизни главный смысл и цель и жить цельной жизнью». В книге «Духовный интеллект» (Spiritual Intelligence) Дана Зохар приводит слова 36-летнего бизнесмена, переживаюшего личностный кризис:
«У меня в Швеции большая успешная компания. Я вполне здоров, у меня прекрасная семья, положение в обществе. Наверное, даже власть. Но я так и не понял, что делать со своей жизнью. Не знаю, тем ли путем я иду, этим ли делом мне следует заниматься».
Собеседник Даны пояснил, что его беспокоит ситуация в мире, в особенности глобальные изменения климата и распад общества. Он видел, что люди стараются не замечать этих проблем. И именно такие крупные компании, как его собственная, особо злостно уклоняются от ответственности.
«Я хочу что-то изменить, — говорил он. — Я хотел бы посвятить свою жизнь какой -то миссии, но не знаю как. Знаю только, что хочу внести свой вклад в решение, а не в усугубление проблемы».
Как пишет Джон Макфарлейн в предисловии к этой книге, «наша обязанность как лидеров — создавать для своих людей волнующее и в то же время безопасное приключение, достойное того, чтобы посвятить ему свою жизнь». Люди хотят внести вклад в решение проблемы и посвятить свою жизнь чему-то стоящему. Организации могут использовать это желание, если помогут своим руководителям развить коучинговый стиль. А внешние коучи могут помочь лидеру повысить уровень эмоционального интеллекта с помощью занятий один на один.
Итак, какие навыки понадобятся для этого руководителю или коучу? Разумеется, основополагающим будет умение задавать вопросы с целью повысить осознанность и ответственность, слушать. Но для большей эффективности коучу придется подняться выше. В коучинге заложены еще глубины, которые помогут руководителю или коучу выйти на следующий уровень саморазвития, а также вывести на него свою организацию.
Мы обнаружили, что упражнения на основе визуализации помогают людям почувствовать, каким типом лидера им хочется быть.
Займите удобное положение, сядьте и поставьте обе ноги на пол. Обратите внимание на ощущение от пола под ногами. Подвигайте плечевыми суставами, чтобы расслабиться. Обратите внимание на свое дыхание — вдох и выдох. Вдыхая, представляйте себе, что вбираете в себя ясность и свежий воздух. Выдыхая, представляйте, что избавляетесь от беспокойства и всех забот. Повторите 3 раза.
Теперь представьте себе, что идете по улице в солнечный день. Посмотрите по сторонам и обратите внимание на то, как выглядит улица и что вы чувствуете, гуляя по ней. Скоро вы увидите человека, идущего вам навстречу. Этот человек — вы в будущем, ваше будущее «я», о котором вы мечтаете как лидер. Вы идете и видите этого человека, ваше будущее «я», он приближается к вам с некоторого расстояния. Поравнявшись с ним, поприветствуйте его. Обратите внимание на то, как он поздоровался с вами. Взгляните на него по-настоящему. Что вы замечаете? Как он держится? Что вы чувствуете в его присутствии? Хотите ли вы что-то у него спросить? Если да, задайте вопрос и выслушайте ответ.
Теперь попрощайтесь с этим человеком и поблагодарите его за то, что он пришел повидаться с вами сегодня.
Не спеша вернитесь в настоящее, начав с осознания своего положения на стуле. Пошевелите пальцами рук и ног. И, наконец, почувствуйте, как вы посвежели, обновились и полностью присутствуете в настоящем моменте. Подводя итог, запишите то, что вам хотелось бы запомнить из этой визуализации.
Традиционный менеджмент
Крайние проявления привычного стиля руководства и общения представляют собой на одном конце спектра автократию, а на другом — отказ от выполнения своих обязанностей и бесплодные упования на изменения к лучшему.
Диктат
В детстве родители указывали мне, как поступать, и пороли за непослушание. В школе учителя предъявляли свои требования и ругали за огрехи. В армии сержант отдавал приказы, и сам Господь не спас бы меня, если бы я провинился, так что я из кожи вон лез. После армии я нашел работу, и теперь уже мной командовал начальник. В итоге как я повел себя, когда сам сделался в некотором смысле начальником? Я стал распоряжаться подчиненными, ибо подобным образом вели себя те, с кого я брал пример. Так складывается жизнь у большинства людей: нас воспитывают в директивном стиле, и мы превосходно его усваиваем.
Директивный стиль весьма привлекателен: действуешь быстро, особо не затрудняясь, и притом кажется, будто все нити находятся у тебя в руках. Вот только это ощущение контроля всего лишь иллюзия. Диктатор обижает подчиненных и лишает их мотивации, а те не смеют показать обиду и высказать свое мнение, которое в любом случае не будет услышано. В результате подчиненные заискивают перед начальником, а за его спиной ведут себя совершенно иначе: полные возмущения, они плохо работают, а то и портят инструмент и саботируют дело. Так что пусть диктатор не льстит себе мыслью, будто у него все под контролем, — это лишь иллюзия контроля.
Еще одна проблема, вызванная диктаторским стилем руководства, связана с плохим запоминанием. Попросту говоря, никто не может толком припомнить, что ему было велено, если это не опробовано или не продемонстрировано лично. Как-то раз я продемонстрировал этот эффект двум тренерам по парашютному спорту, и они поняли, насколько опасно ограничиваться простым изложением правил при обучении новичков мерам безопасности. Они поспешили изменить всю систему подготовки, не дожидаясь смертельного случая!
Убеждение, или завоевание популярности
Босс выкладывает новые идеи и старается убедить всех в их гениальности. Все понимают, что спорить с шефом чревато неприятностями, а потому покорно улыбаются и столь же покорно отправляются претворять его идеи в жизнь. Пусть такой подход и отдает притворством, он все-таки симпатичнее и внешне демократичен. Демократичен ли он на самом деле, это уже другой вопрос. Подчиненные остаются подчиненными, в точности выполняют решения босса и почти никогда не участвуют в принятии этих решений. А значит, ничего не изменилось.
Дискуссия
К обсуждению привлекаются все человеческие ресурсы, и хороший босс готов выбрать решение, кардинально отличающееся от его собственного, лишь бы оно вело к цели. Сэр Джон Харви-Джоунс в интервью для книги Дэвида Химери «Совершенство в спорте» (Sporting Excellence) отметил, говоря о руководстве с опорой на команду: «Если все предпочитают идти не тем путем, какой предлагал я, я соглашусь… Когда дело стронется с мертвой точки, можно будет и поменять направление: либо я пойму, что другие правы, либо они осознают свою ошибку и вернутся на тот курс, который советовал я, либо мы вместе выберем какую-то не замеченную прежде альтернативу. Любое дело можно осуществить лишь в согласии сердец и умов».
Но как ни привлекательна демократическая процедура общего обсуждения, она отнимает много времени и не всегда приводит к результатам.
И другая крайность:
Предоставить сотруднику поступать как знает, освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать свободу выбора. Но и это рискованно для обеих сторон. Босс снимает с себя ответственность, хотя в итоге все равно спросят с него, а сотрудник может и не справиться с заданием, поскольку не знаком со всеми его аспектами.
Иногда менеджеры отказываются от власти из лучших побуждений, желая таким образом подтолкнуть подчиненного к личному росту, помочь ему подняться на новый уровень ответственности. Однако эта стратегия редко приводит к успеху: ответственность навязывается, и сотрудник не воспринимает эту свободу как личный выбор и вообще как свободу, а потому и мотивация, которую начальник надеялся таким образом пробудить, отсутствует, и заметного улучшения в результатах работы не обнаруживается.
Коучинг
Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от начальствования, но коучинг лежит в совершенно иной плоскости. Он сочетает в себе все преимущества описанных методов, но при этом избегает сопряженных с ними рисков.
Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для его надлежащего выполнения. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себя. Со своей стороны, начальник выслушивает ответы сотрудника, выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчиненному инструкции, и поэтому ему будет легче контролировать весь процесс работы. А поскольку диалог и в целом отношения внутри коучинга основаны не на угрозах, а, напротив, предполагают поддержку, исполнитель ведет себя одинаково и в присутствии босса, и без него. Коучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию, и наделяет подчиненного настоящей, а не мнимой ответственностью.
