Текст: Джейхун Мамедов

Фото: Личный архив

В конце июня производитель минипроекторов «Мультикубик», известный также под брендом Cinemood, подал заявление на банкротство. Inc. поговорил с основателями компании Михаилом Буховцевым и Дарьей Мингалиевой о том, как многообещающая история глобального технологического проекта из России обернулась банкротством.

Дарья Мингалиева

соосновательница «Мультикубик» (вышла из проекта в январе 2020 года)

Как все начиналось

Как-то раз восемь лет назад бывший коллега попросил меня проконсультировать в маркетинге своего знакомого Мишу [Буховцева]. Мы с Мишей встретились и прообщались восемь часов, разошлись только потому, что наступила ночь. У Миши уже была идея «Мультикубика» как проектора с диафильмами, но не было ни стройной концепции, ни планов по развитию. И я привнесла их в проект — придумала, что это не просто гаджет, а история, основанная на ностальгии по советским мультфильмам, которая помогает наладить связь между родителями и детьми.

Миша каким-то чудом смог договориться с «Союзмультфильмом» об использовании их бренда и самих мультфильмов. Это партнерство стало для нас огромным шагом и лично меня очень вдохновило.

Мы договорились с китайской фабрикой о производстве, сделали MVP, забрендировали проектор и запустили страницу с предзаказами. За девять месяцев 2015 года удалось продать 3 тыс. проекторов этой первой версии. Параллельно мы работали над «продуктом мечты» — хотели, чтобы проектор выглядел как элемент из будущего, с Wi-Fi, Bluetooth и другими классными функциями, и чтобы при этом не уходила идея ностальгии. Референсами дизайна кубика были робот ВАЛЛ-И из одноименного мультика и миелофон из фильма «Гостья из Будущего».

Быстрый взлет и выход в США

В августе 2015 года мы попали в «Сколково» — в акселератор Hardware 2.0 при участии сингапурского фонда HaxAsia. Там нас, среди прочего, учили выходить на международные рынки с помощью краудфандинга. Мы подумали: проект в любом случае потребует много усилий, зачем нам их тратить только на Россию, если можно то же самое делать на весь мир. Именно тогда мы решились на международную экспансию. Сами мы вряд ли бы пошли на это — по крайней мере, в самом начале.

По совету менторов мы поехали на международную выставку CES в Лас-Вегасе. У нас был своей стенд, мы знакомились с журналистами и потенциальными партнерами, собирали базу контактов. Мы полностью переделали продукт под международный рынок и запустили кампанию на IndieGoGo. Так, наряду с российским брендом «Мультикубик», появился бренд для международного рынка Cinemood.

Благодаря краудфандингу нам удалось собрать около 1 тыс. предзаказов более чем на $200 тыс. — это был отличный результат.

Это зарядило нас еще больше и стало хорошим аргументом для привлечения инвестиций.

Мы действительно были очень успешны в фандрайзинге. Потому что никогда не продавали просто железку: наш продукт был, в первую очередь, про семейные ценности. Будущие инвесторы часто сначала покупали кубик для себя, а потом приходили с предложением вложиться в нас.

Первым нашим инвестором стал ФРИИ: мы сидели с ребятами в одном коворкинге и познакомились на кухне за чашкой кофе. В начале 2017 года ФРИИ инвестировал в нашу компанию $2,5 млн.

На эти деньги мы смогли запустить массовое производство. Вышли на российский и американский рынки, разместились на Amazon. По итогам 2017 года продажи выросли в 12 раз — для нас это было что-то невероятное. Мы очень быстро пробежали путь от нуля до десятков тысяч пользователей. К концу 2019 года выручка компании составляла уже около $10 млн.

У нас отличные метрики: контент на кубике (фактически портативном Smart TV) смотрят в четыре раза больше, чем на Smart TV. Среднее время пользования кубиком — более 70 минут в день. 92% пользователей оставляли положительные отзывы, продуктом пользуются в среднем дважды в день.

Мы тогда верили, что можно активно и без проблем развиваться и в России, и в США, и вообще везде в мире. В марте 2018 года я даже встречалась с Путиным в рамках его общения с предпринимательницами-женщинами. Я тогда подарила ему мультикубик, рассказала про идею продвигать классическую культуру в массы благодаря совместным проектам с Третьяковкой и Большим театром. Он обещал рассказать о нас тогдашнему министру культуры и сказал, что видел наш кубик у многих знакомых.

Переломный момент

До конца 2019 года мы активно росли. Это был звездный период: нам удалось собрать лучшие кадры на рынке и вырастить сильных специалистов, которые потом разошлись по крупным корпорациям. В 2019 году мы «взломали» алгоритмы Amazon и выросли в 10 раз в Америке: о нас рассказали 2 тыс. блогеров и селебрити, включая Мэрайю Кэри и других звезд международного уровня.

В начале 2020 года я решила уйти из проекта, чтобы самостоятельно консультировать стартапы в вопросах маркетинга и менеджмента. После этого в компании началась череда кризисов. Это не связано с моим уходом, просто так совпало.

Первым ударом стала пандемия. Остановился ретейл, который давал 70% выручки, пришлось сократить команду в два раза, ухудшился инвестиционный климат. Сорвался запланированный раунд с одним из текущих инвесторов — Дальневосточным фондом высоких технологий — из-за его реструктуризации. Они должны были «доложить» еще 100 млн руб. С расчетом на эти деньги мы влезли в дорогую кредитную линию на $3,6 млн. В результате у нас наступил технический дефолт на $1 млн в августе 2021 года, а кредитор обьявил дефолт на всю сумму займа. К тому, что мы hardware-проект с участием российских фондов, прибавился долг. Это еще один «красный флаг» для инвесторов.

Но ребята не сдавались и даже после этого активно питчили проект, собирали воронку инвесторов, среди которых были заинтересованные большие коммерческие фонды. Но «спецоперация» стала настоящей жирной точкой, после которой ни о каких новых инвестициях, тем более зарубежных, речи идти не могло.

Михаил Буховцев

сооснователь и генеральный директор «Мультикубика»

Что пошло не так

До конца 2019 года все было хорошо: мы активно росли в среднем в два-три раза год к году, запустили зонтичную подписку Cinemood Cloud, которая должна была стать лучшим подписочным продуктом для семей. Доля контента в общей выручке всегда была ключевым показателем для нас, и она увеличивалась год от года. Мы сделали действительно хороший продукт, при этом выступив новаторами в целой категории: первыми внедрили AR/VR-движок в проектор, добавили модуль сотовой LTE-связи и фактически были единственными, кто делал не просто проектор, а терминал доступа к платформе контента. Это и позволяло нам привлекать инвестиции, потому что найти деньги чисто на «железо» — ноль шансов.

Что пошло не так? Основная причина, по которой до цели не добегает 90% стартапов, — не успели привлечь инвестиции.

Запуститься и развиваться можно, масштабироваться без ресурсов стратегического инвестора — нельзя. Нужно сразу, еще при запуске, думать о том, какого крупного игрока на рынке вы можете заинтересовать.

За все время мы привлекли около $10 млн, а надо было — $100 млн. На самом деле, $100 млн — это средний объем привлекаемых средств на проекты в этой же сфере в Китае и Южной Корее. Мы привлекли в 10 раз меньше, при этом добились серьезных результатов. Наш кубик — самый большой независимый игрок в области умных устройств, который удалось развить вне корпораций.

Размышляя, почему этого всего не хватило для долгосрочного успеха, я часто вспоминаю фразу Леонида Богуславского: «Михаил, вы очень талантливый человек, вы сделали замечательный продукт и у вас отличная команда. Но вы начали не в той стране и не с теми фондами».

Фонды, которые в нас инвестировали, во-первых, сами по себе маленькие: они не смогли поддерживать нас инвестициями на следующих раундах. У российских фондов покрупнее, вроде РФПИ, поднят «красный флаг» на все, что связано с «железом». Во-вторых, мы брали деньги у государственных фондов, которые для международных инвесторов по понятным причинам были токсичными. Они хотели видеть в составе акционеров звезд мировой величины, а не российские госфонды.

Существует много мифов о том, почему нельзя инвестировать в проекты с госфондами в капитале: они сложные в корпоративном управлении, с ними тяжело принимать стратегические решения в совете директоров, много бюрократических процедур. Это отпугивает и иностранцев, и русских. В итоге, 90% тех, кто мог бы дать нам денег, не инвестируют в hardware, а оставшиеся 10% не инвестируют в российские компании с госучастием.

Читать также

Кейс Cinemood: вытащить из небытия советские диафильмы и подсадить на них американцев и россиян

Убытки и долги

Мы действительно всю дорогу были убыточны, но убытки держались на фиксированном уровне, при этом выручка росла кратно. В 2020 году мы поставили себе цель выйти в операционную прибыль, но для этого нам нужно было сильно нарастить оборотный капитал, а значит, и объем продаж.

Если бы мы развивали проект внутри «стратега», например «Яндекса», «Сбера» или VK, то просто запросили бы увеличение бюджета на производство. Но, когда ты развиваешься как независимый игрок, для такого простого действия тебе необходимо все время заниматься фандрейзингом и, помимо решения задач со сложной операционкой (разработка, маркетинг, продажи, поддержка, и т. д.), бегать по инвесторам и привлекать деньги. Поэтому у корпораций получается делать умные девайсы в больших масштабах, а у независимых игроков — вечная проблема с доступным оборотным капиталом.

Тем не менее мы создали крупнейшего независимого игрока на рынке умных девайсов в России. Ошибка была в том, что, с точки зрения инвестиций, рынок к этому был не готов — в отличие от рынка Китая например, где хорошо работают все институты развития.

Одним из главных эпизодов на пути к банкротству стал иск от OCS. Это один из наших ключевых партнеров-дистрибьюторов, который долгое время нас поддерживал. До ковида у нас была договоренность: дистрибьютор заказывал нам определенный объем кубиков, мы производили и привозили их, дистрибьютор нам эту партию оплачивал, а потом сам отгружал товар ретейлерам и получал деньги от них. Во время пандемии офлайн-ретейл встал, дистрибьютор принял решение больше не работать с такими рисками, и мы оказались должны OCS и другим партнерам около $5 млн, уменьшив свой и так небольшой оборотный капитал практически до нуля.

С текущими инвесторами мы общались ежемесячно, они видели, к чему все идет. И в какой-то момент мы все согласились, что банкротство будет правильным процессуальным решением.

Здесь важно различать формальную и фактическую стороны вопроса. Фактически я продолжаю развивать проект, пытаясь его перезапустить уже внутри корпорации. Единственное — теперь я один в поле воин: текущие фонды помочь не могут, так как лимит их инвестиций на наш проект уже исчерпан.

Что дальше

Дальше — процедура банкротства. Назначается внешний управляющий, затем имущество компании (интеллектуальная собственность) выставляется на аукцион. Из вырученного погасят долги: сначала по зарплате, потом налоги, дальше кредиты. На пользователей это не повлияет: ранее проданные кубики продолжат работать с 80% функционала. Купить новый контент из нашей платформы не получится, но можно будет смотреть все, что было куплено раньше. Все сторонние приложения партнеров — Netflix, Ivi, Kion, Кинопоиск, Окко — продолжат работать.

«Мультикубик» сегодня — это «чемодан без ручки», который нужно «припарковать в стратега» и закрыть задолженность перед партнерами, которые нас поддержали оборотными средствами, пока мы собирали инвестиционный раунд последние три года. А потом уже развивать компанию при участии этого стратега, с доступом к его ресурсам. Моя мечта — вывести компанию на IPO, опираясь на новые ресурсы, и совершить революцию в новой категории образовательно-развлекательных продуктов для семей с детьми.

Почему я думаю, что мы сможем заинтересовать стратегического инвестора? Потому что в продукте для него есть много ценностей, а именно:

• доказанный product-market fit;
• положительная unit-экономика в различных каналах привлечения пользователей;
• большой потенциальный рынок в самом платежеспособном сегменте — домохозяйства с детьми;
• высокая частотность использования (retention) — выше, чем у любого другого проектора на рынке;
• потенциал продаж подписки по модели DaaS (Device As A Service) — когда покупатель может взять кубик в рассрочку, выплачивая его стоимость в течение двух лет, или в аренду, оплачивая только стоимость подписки на контент. Благодаря этому уменьшается порог входа для клиента с 40+ тыс. руб. до 2 тыс. руб. в месяц и увеличивается скорость набора абонентской базы с десятков тысяч пользователей до миллионов пользователей в год. При этом практически вся выручка становится «сервисной», то есть повторяемой.

Писали, что я «на пенсии» в Таиланде — я бы хотел, конечно, побыть пенсионером-дауншифтером, но не могу просто сказать: «Всем спасибо, я пошел». У меня личных обязательств на 350 млн руб. Эти деньги я в любом случае обязан вернуть из будущих доходов, они не списываются банкротством.

Выводы и советы

Чтобы не оказаться в этой точке, нам нужно было активнее привлекать инвестиции именно на международном рынке, посвящать процессу фандрайзинга не 30%, а 80% личного времени.

Еще не нужно было делать российскую компанию головной: такая структура все время мешала привлечению иностранных денег. Когда мы как-то научились с этим работать, наступил ковид, ухудшился инвестиционный климат. Но в общем-то произошло все, что должно было произойти.