Как не нужно продавать продукт на американском рынке

Казалось бы, идея подбирать недвижимость для инвестиций с помощью ИИ должна продавать себя сама. Но нет. Все наши попытки выйти на рынок США провалились: в Y Combinator не прошли, венчурные фонды и крупные профильные компании заинтересовать не смогли. И неудивительно — уж слишком много ошибок мы наделали. Вот 8 из них.

Мы всё усложнили

Искусственный интеллект для инвестиций в недвижимость — это непросто. И мы свой проект примерно так и преподносили целевой аудитории: у нас очень умные технологии, вот вам подробное описание того, как всё это работает. Нам казалось, что потенциальные клиенты прочитают и сразу поймут, насколько революционный продукт они могут получить.

По факту же оказалось, что нужно, наоборот, говорить максимально просто. Никто из наших собеседников (а мы общались с менеджерами фондов на десятки миллиардов долларов) не хотел так много подробностей сразу. Всё, что им было нужно, — пара предложений (третье почти всегда лишнее). Если человек за минуту не разобрался в вашем продукте или услуге, считайте, что вы потеряли его внимание и интерес.

Неправильно определили клиента

Поначалу мы хотели продавать свой продукт большим компаниям. Но очень быстро выяснилось, что недвижимость стоимостью меньше $20 млн ниже их радаров (а для нас это как раз был потолок).

Тогда мы решили переделать свой продукт под очень богатых покупателей — и снова ошиблись. Оказалось, что дорогая недвижимость — это совсем другая история и изменения должны быть очень серьёзными. В итоге потеряли четыре месяца.

На самом же деле нужно было просто выходить на других клиентов. В итоге нашей целевой аудиторией оказались частные инвесторы-миллениалы — им как раз не хватало подобной платформы.

Поэтому, если ваш продукт не находит отклика у клиентов, не спешите сразу его менять. Возможно, проблема не в вас, а в них. Попытайте счастья с другой категорией клиентов. Иногда протестировать разные аудитории проще, дешевле и быстрее, чем вносить изменения в продукт.

Читать также

Убедить американского инвестора: считай, жги и танцуй (и все это за три минуты)

Делали ставку только на руководителей

Пытаясь продать свою платформу крупным компаниям, мы всегда искали способы связаться с генеральным директором, managing partner или президентом, — считали, что именно от этого человека зависит принятие решений. Однако, несмотря на два десятка положительных ответов от топов, наш продукт никто так и не купил.

Причина в том, что в США решение чаще принимают коллективно. И если вы хотите что-то продать или получить инвестиции, мало пообщаться только с гендиректором — нужно убедить еще IT-директора и аналитиков. В общем, пройти по всей вертикали.

Обязательно делайте вашу карту продаж: кому продаете сначала, кому — во вторую очередь, кому — в третью, и кто будет пользоваться в итоге продуктом. Иначе повторите нашу ошибку: мы убеждали руководителя, что наша технология позволяет обходиться без десятка аналитиков. Он загорался идеей и отдавал ее на проверку тем самым аналитикам, которые, конечно, не давали нашему продукту просочиться в компанию. В итоге сделка срывалась.

Не учли местный культурный код

Когда очередной инвестор или генеральный директор говорил нам «Вау, это очень интересно!», казалось, что сделка уже практически состоялась. По факту такая реакция ничего не значит. Часто это просто вежливость — в США вам вряд ли прямо скажут, что проект неинтересен.

Если вы не договорились на конкретное время второго звонка или встречи, это верный знак, что предложение людей не заинтересовало. В России в этом плане проще: тут, вам сразу подробно объяснят, насколько всё плохо и никому не нужно. Это может быть неприятно, но зато экономит массу времени.

Читать также

Через тернии — в Америку: как стартапу выйти на рынок США в условиях санкций

Понадеялись на сарафанное радио

Своим первым клиентам мы обещали заработок на уровне 20–30% годовых. Расчет был на сарафанное радио: как только люди реально получат такую прибыль, они расскажут об этом своим друзьям — и к нам хлынет поток новых пользователей. Однако этого не случилось.

Тогда мы решили оценить, насколько люди вообще готовы нас рекомендовать. NPS (Net Promoter Score) оказался близким к нулю. На языке маркетологов это означало «настоятельно не рекомендую пользоваться этим продуктом».

Оказалось, причина не в том, что мы предлагаем плохую услугу. Наоборот, сервис так хорошо делал свою работу, что никто не хотел им делиться. Наши клиенты боялись, что если мы раскрутимся и наберем большой капитал, то не сможем на сто процентов отрабатывать их сделки. Это как с очень хорошим мастером: люди не пишут контакты своего идеального парикмахера в миллионном паблике, потому что иначе потом не смогут к нему записаться.

Делали хорошую мину при плохой игре

Нам очень нужны были заказы — наши запасы быстро истощались. Но мы пытались сохранять лицо и делать вид, что всё супер, клиентов масса. Как следствие, потеряли несколько крупных заказов — обмануть профессионалов бывает сложно.

Если у компании всё не очень хорошо, лучше об этом говорить прямо. Что вы согласны выполнить эту работу намного дешевле или быстрее, потому что ваш проект еще не оценили по достоинству и заказов пока мало. Это будет по крайней мере честно.

Читать также

Из России — с «железом». Как завоевать Америку с помощью четкого плана и чуточки везения — инструкция для стартапов

Играли в короткую с инвесторами

При сборе лидов для общения немного наглости не помешает. Ведь на первых порах нужно, чтобы кто-то за вас поручился, — поэтому знакомиться нужно быстро и как можно с большим количеством инвесторов. Но вот общаться с ними лучше в расслабленной и дружелюбной манере. Не стоит подражать «волку с Уолл-стрит» и пытаться заключить сделку с первого звонка.

Когда вам сильно нужны клиенты, спешка только навредит. Но если ваш проект стабильно растет на 50% от месяца к месяцу, это предостережение можно смело игнорировать. Когда прет, включайте «волка с Уолл-стрит».

Выдали гипотезу за факт

К финальному интервью в Y Combinator мы готовились со всей серьезностью. Прилетели в США за 30 дней и постарались выстроить продажи и одновременно сделать продукт. Нам хотелось показать, насколько мы быстрые и легко обучаемые.

Пообщавшись с парой клиентов, мы решили, что поняли о рынке всё, и вывалили полученные «знания» на интервью. Непроверенную на достаточной выборке гипотезу выдали за факт. Эта пустая уверенность и стала одной из причин того, что в акселератор нас не взяли.