Решаем нерешаемые проблемы: как создать команду из самостоятельных сотрудников
Перед предпринимателями и руководителями время от времени встают проблемы, которые кажутся им неразрешимыми. Иногда это так и есть. Но при правильном подходе справиться можно и с ними. Консультант по менеджменту Барри Джонсон разработал индивидуальный метод для таких случаев — управление полярностями. Он говорит, что для некоторых задач (он называет их дилеммами) существуют полюса — противоположные состояния, каждое из которых имеет свои плюсы и минусы. Чтобы решить такую задачу, не надо выбирать один из полюсов, надо научиться корректировать курс с учетом меняющихся обстоятельств. В книге «Управление полярностями», которая выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», Барри Джонсон описывает пошаговую схему по преодолению неразрешимых проблем. Inc. публикует отрывок, посвященный командной работе.
Многое из того, что происходит в сфере бизнеса, — не проблемы, от которых необходимо избавляться, а полярности, которыми нужно управлять. Чтобы улучшить положение дел в компании, мы пытаемся изменить способ мышления. Очень популярно переходить:
от равнодушия и пренебрежения к ориентированности на клиента;
от индивидуального к коллективному;
от соперничества к сотрудничеству;
от централизации к децентрализации;
от пренебрежения качеством к ориентации на высокое качество;
от жестких структур к гибким связям;
от автократии к вовлечению сотрудников в управление компанией.
Часто эти «переходы» повышают эффективность организации и даже помогают ей выжить. Однако нельзя воспринимать их как методы решения проблем. Ведь мы называем проблемой нечто, от чего хотим избавиться раз и навсегда, а в качестве решения рассматриваем все, чего стремимся достичь.
Полярности, которыми нам приходится управлять, — это противоположные, но взаимосвязанные явления. Полюса полярностей взаимозависимы, и нельзя выбрать один из них в качестве решения, а о втором навсегда забыть. Цель управления полярностями как раз в том, чтобы взять лучшее от обоих полюсов, оставив в стороне их недостатки.
Тренинг по развитию команды
Недавно я проводил тренинг, посвященный укреплению коллективного духа и развитию команды. Я рассказывал об управлении полярностями и объяснял, что Команда — это один из двух полюсов полярности «личность — команда». Тут один из участников перебил меня: «Погодите, но нам уже больше года доказывают пользу командной работы. Мы потратили на это столько сил и денег, а вы говорите, что придется все изменить и двинуться в противоположном направлении?»
Неужели все инвестиции в командную работу напрасны?! Мой собеседник был явно расстроен, и его можно понять. Я объяснил: если организация делает акцент на общих усилиях, забывая при этом про индивидуальный вклад, некоторые сотрудники начнут усиленно сопротивляться такому подходу и постепенно проявятся все минусы полюса «команда». Другие участники, сотрудники этой же компании, тут же стали приводить примеры сопротивления активным попыткам внедрить аналогичные методы в работу и описывать негативные последствия излишнего внимания полюсу «команда».
Менеджер, с которым я говорил, искренне считал, что акцент на командной работе позволяет решить серьезную проблему, с которой столкнулась организация. Он был расстроен: я поставил под сомнение такой подход, и выходило, что работа по укреплению команды не нужна. А на мой взгляд, ориентация на командную работу не может быть ни решением проблемы, ни ошибкой.
Управление полярностями
Я познакомлю вас с подходом, который называется «Управление полярностями», и в качестве примера мы обсудим ситуацию на тренинге. Перед участниками возникла дилемма: как поддерживать самостоятельность сотрудников и при этом сохранить команду. Я попросил их помочь мне заполнить карту полярностей, описав плюсы и минусы полюсов «команда» и «личность».
Построение карты полярностей «личность — команда»
Позитивные результаты
Личность
Л+ Позитивные результаты, которые организация получает, когда фокусируется на личности.
Команда
П+ Позитивные результаты, которые организация получает, когда фокусируется на команде.
Негативные последствия
Личность
Л- Негативные последствия излишнего внимания к личности и игнорирования команды.
Команда
П- Негативные последствия излишнего внимания к команде и игнорирования личности.
Верхняя половина отражает позитивные результаты, которые получает организация, фокусируясь на этом полюсе. Мы будем именовать их преимуществами, положительными проявлениями или плюсами. Знак плюс (+) в верхней половине полюса означает: все, что вписывается в этот квадрант, считается позитивным. Далее в этой книге я буду называть левый верхний квадрант (Л+), а правый верхний квадрант (П+). Нижняя половина отражает негативные последствия, которые случаются, если сосредоточиться только на этом полюсе, игнорируя противоположный. Это недостатки полюса, или его минусы. Знак минус (–) в нижней половине каждого полюса означает, что все, записанное в эту область, считается негативным.
Чтобы эффективно управлять полярностью, необходимо видеть все четыре квадранта карты полярностей. Глядя на четыре квадранта карты, вы получаете видение картины в целом.
Тем временем на тренинге
Вернемся к тренингу. Я начертил схему карты полярностей. Вместе с менеджерами, собравшимися в аудитории, мы начали заполнять один за другим все четыре квадранта.
Я спросил участников, чего они хотели добиться за счет большего внимания командной работе: важно в первую очередь разобраться с тем, каковы ожидаемые плюсы от работы с полюсом «команда» (П+).
Вот некоторые высказывания менеджеров, участвовавших в тренинге.
«Мы понимали, что лучше действовать сообща, как единая команда, имеющая общее направление».
«Мы хотели добиться синергии. Бывает, коллеги собираются в группу, и идеи, предложенные кем-то из участников, порождают новые мысли у других».
«Есть такая вещь: командная поддержка. Кто-то совершает ошибку или нуждается в помощи, а другие всегда рядом, чтобы поддержать или помочь эту оплошность исправить».
Чтобы эффективно управлять полярностями, необходимо заполнить два оставшихся квадранта: минусы полюса «команда» (П–) и плюсы полюса «личность» (Л+).
Чтобы выделить негативные аспекты общей работы, я спросил менеджеров, с какими трудностями они столкнулись, фокусируясь на команде. И снова им было что сказать.
«Людям не нравится, что они вынуждены думать и действовать как все. Это убивает и индивидуальную инициативу, и творческий подход».
«У нас слишком много собраний, и они длятся чересчур долго. Дело не только в их количестве: возникает ощущение, что ты ничего не можешь сделать, пока не согласовал это с командой».
«А что случилось с духом предпринимательства, о котором все говорили несколько лет назад? Теперь мы в основном заняты поиском компромиссов, чтобы во всем добиться консенсуса. Может, и существует такая вещь, как корпоративная поддержка, но иногда команда — это бремя, и, похоже, как раз это мы сейчас и получили».
Обратите внимание, эти слова не только описывают минусы полюса «команда» (П+), но и определяют плюсы полюса «личность» (Л+). Противоположности карты полярностей располагаются по диагонали: недостатки одного полюса образуют преимущества другого.
Получив полную картину происходящего (структуру дилеммы), мы сможем разобраться, как она работает (динамика дилеммы). Естественное движение через четыре квадранта можно изобразить как перевернутую восьмерку. Я называю это двухтактным танцем полярности.
Двухтактный танец полярности
Этот двухтактный танец начинается в одном из нижних квадрантов и развивается так:
По диагонали и вверх.
Вниз.
Повтор.
По диагонали и вверх.
Вниз.
Вуаля! Вы прошли по всем четырем квадрантам и вернулись в исходную точку.
По диагонали и вверх
Когда сотрудники организации слишком сильно отстранены друг от друга и действуют преимущественно в одиночку, ситуация развивается «по диагонали и вверх»: люди стремятся сформировать более сплоченный коллектив.
Вниз
Со временем коллектив становится довольно сплоченным и все ощущают преимущества такого подхода. Рано или поздно начинается движение «вниз», так как сотрудникам уже не нравится единообразие взглядов по всем вопросам.
По диагонали и вверх
По мере того как складывается все большее единообразие мнений и поведения сотрудников или целых отделов, возникнет тенденция к движению «по диагонали и вверх»: вновь поощряется личная инициатива.
Вниз
Личная инициатива начинает преобладать, и организация ощущает преимущества этого подхода. Со временем начинается движение «вниз»: сотрудники чувствуют все большую оторванность и отстраненность друг от друга.
На первый взгляд, концепция полярности может показаться слишком простой. Мы прекрасно знаем, что каждый год на формирование и укрепление команд в организациях тратятся миллионы долларов. Но попробуйте оценить, сколько времени и средств руководство инвестирует в поддержание личной инициативы сотрудников.
Пока каждое из этих усилий рассматривается как проблема, которую необходимо решить, а не как часть полярности, которой нужно управлять, усилия оказываются принципиально менее эффективными, чем могли бы. Согласно концепции управления полярностями, пытаясь находить выход из каждой ситуации по отдельности, мы получаем серьезное сопротивление, преодоление которого требует дополнительных затрат. При этом организация пребывает в отрицательной части одного или обоих полюсов.
Знание концепции управления полярностями помогает повысить эффективность, так как позволяет предвосхищать сопротивление и удерживать компанию в позитивных зонах дилеммы «личность — команда».
Преимущества такого подхода видны в снижении издержек и в улучшении корпоративного климата. Что еще важнее, вы сможете управлять разнообразными полярностями при решении как рабочих, так и личных задач.
Выводы
Существует важное различие между проблемой, которую можно раз и навсегда решить, и дилеммой, которой нужно управлять. Если перед вами дилемма, то в качестве структуры для оценки ситуации хорошо использовать карту полярностей. Структура — это схема из четырех квадрантов. Левая и правая части карты называются полюсами. Верхняя часть каждого полюса отражает позитивные аспекты, то есть плюсы, или преимущества. Нижняя часть карты отражает негативные моменты каждого полюса, то есть минусы, или недостатки. Заполнив и проанализировав все четыре квадранта, вы сможете эффективно управлять дилеммой.
Как только у вас появляется первый рабочий вариант описания ситуации (карта), вы получаете возможность прогнозировать будущее, опираясь на стандартную логику развития событий в схеме. Такое «естественное движение» становится частью динамики полярности.
