Илону Маску не хватило денег на российские ракеты — и он создал SpaceХ. Почему надо перестать повторять чужие ошибки и искать ключи под фонарем
Бывший ракетостроитель Озан Варол, рассказал, как думают ракетостроители — а также Илон Маск, Ричард Брэнсон, Никола Тесла и Альберт Эйнштейн, чтобы генерировать идеи, которые кажутся неосуществимыми, и осуществлять их. Его книга «Думай как Илон Маск. И другие простые стратегии для гигантского скачка в работе и жизни» вышла в феврале в издательстве «Бомбора». Inc. публикует отрывок.
Мы все запрограммированы на один и тот же страх перед неопределенностью. Наши предшественники, не пугавшиеся неизвестности, стали пищей для саблезубых тигров. А предки, считавшие неопределенность опасной для жизни, прожили достаточно долго, чтобы передать нам свои гены. В современном мире мы ищем определенное в неопределенном. Мы ищем порядок в хаосе, правильный ответ — в двусмысленности, а убежденность — в сложности. «Мы тратим гораздо больше времени и сил на попытки управлять миром, — пишет Юваль Ной Харари, — чем на попытки понять его».
Мы ищем пошаговую формулу, кратчайший путь, хак — правильный пакетик с арахисом. Со временем мы теряем способность взаимодействовать с неизвестным. Наш подход напоминает мне классическую историю о пьяном человеке, ищущем ночью ключи под уличным фонарем. Он знает, что потерял ключи где-то в темноте, но ищет их под фонарем, потому что там светло. Наше стремление к определенности заставляет нас искать, казалось бы, безопасное решение — искать ключи под светом фонаря. Вместо того чтобы рискнуть пойти в темноту, мы остаемся на месте, каким бы посредственным оно ни было. Маркетологи используют один и тот же набор трюков снова и снова, но ждут от них разных результатов. Начинающие предприниматели попадают в тупик из-за уверенности, которую они получают в виде, казалось бы, стабильного заработка. Фармацевтические компании разрабатывают квази-новые препараты, которые предлагают лишь незначительное улучшение по сравнению с конкурентами, вместо разработки лекарства от болезни Альцгеймера. Но прорывы возможны, только когда мы жертвуем определенностью ответов, снимаем свои дополнительные велосипедные колеса и осмеливаемся уйти от фонарей. Придерживаясь привычного, вы не найдете неожиданного. В этом столетии преуспеет тот, кто будет танцевать с великим неизвестным и увидит опасность, а не утешение в существующем положении вещей.
Дорогие ракеты и тосты российских чиновников
Термин «шок от ценника» не входит в обычный словарь большинства предпринимателей Кремниевой долины. Но именно это испытал Илон Маск, когда покупал ракеты для космического корабля на Марс. На американском рынке цена за две ракеты составляла колоссальные $130 млн. И это только за ракету-носитель, без самого космического корабля с его приборным отсеком.
Поэтому Маск решил попытать счастья в России. Он несколько раз ездил туда, чтобы купить списанные межконтинентальные баллистические ракеты (без ядерных боеголовок). Его полные водки встречи с российскими чиновниками каждые две минуты перебивались тостами (За космос! За Америку! За Америку в космосе!). Но для Маска радостные возгласы превратились в насмешки, когда русские сказали ему, что каждая ракета будет стоить $20 млн. Несмотря на то что Маск был богат, такая цена делала создание его космической компании слишком дорогим. Он понял, что нужно придумать что-то другое.
Этот выходец из Южной Африки с самого детства вошел в полосу перемен, подчиняя своей воле одну промышленную отрасль за другой. В двенадцать лет он написал и продал свою первую видеоигру. В семнадцать эмигрировал в Канаду, а оттуда в Соединенные Штаты, где получил образование в области физики и бизнеса в Пенсильванском университете. Затем он бросил аспирантуру в Стэнфорде, чтобы вместе со своим братом Кимбалом основать компанию Zip2, ставшую одним из первых поставщиков городских онлайн-путеводителей. Не имея средств на собственное жилье, Маск спал на матрасе в своем офисе и принимал душ в местной Юношеской христианской ассоциации.
В 1999 году, когда ему было двадцать восемь лет, он продал Zip2 компании Compaq, мгновенно став мультимиллионером. Затем он взял свои чеки и положил их на новый стол. Он использовал свою прибыль от Zip2 для создания X.com, интернет-банка, который позже был переименован в PayPal. Продав PayPal компании eBay, Маск получил $165 млн.
За несколько месяцев до закрытия сделки Маск уже был на пляже Рио-де-Жанейро. Но он не собирался уходить на пенсию или листать последний роман Дэна Брауна. Нет, на пляже Маск читал книгу об основах ракетного двигателестроения. Парень из PayPal хотел сделаться любителем ракет.
В период своего расцвета космическая промышленность была передовым направлением инноваций. Но когда Маск задумался о том, чтобы войти в этот бизнес, аэрокосмические компании безнадежно застряли в прошлом. Космос — это редкая отрасль, связанная с технологиями, которая нарушает закон Мура, принцип, названный в честь соучредителя Intel Гордона Мура. Согласно этому принципу вычислительная мощность развивается экспоненциально и удваивается каждые два года. Компьютер, который мог бы заполнить всю комнату в 1970-х годах, теперь помещается в вашем кармане и вмещает гораздо больше вычислительной мощности. Но ракетная техника противоречит этому правилу. «Мы спокойно спим, зная, что в следующем году программное обеспечение будет лучше, чем в этом, — объясняет Маск, — но стоимость ракет лишь возрастает с каждым годом».
Маск не первый заметил эту тенденцию. Но он был одним из первых, кто что-то с этим сделал. Он запустил SpaceX — сокращение от Space Exploration Technologies (технологии исследования космоса) — с провокационной целью колонизации Марса и превращения человечества в межпланетный вид. Но финансов Маска не хватало, чтобы купить ракеты на американском или российском рынках. Он привлекал венчурных капиталистов, но их было трудно убедить финансировать этот проект. «Космос — слишком дискомфортная зона для земных венчурных капиталистов», — объяснял Маск. Он не позволил инвестировать своим друзьям, потому что считал, что у компании есть только 10-процентный шанс на успех. Маск уже собирался сдаться, когда понял, что его подход был глубоко ошибочным. Вместо того чтобы уйти, он решил вернуться к первоосновам.
Так принято
Статус-кво — это супермагнит. Люди предвзято относятся к тому, как все могло бы быть, и довольствуются тем, как все обстоит. Если у вас были сомнения в нашей одержимости статус-кво, вспомните все поговорки, которые мы посвятили тому, чтобы избежать изменений: «Работает — не трогай», «Не руби сук, на котором сидишь», «Коней на переправе не меняют», «Из двух зол выбирай меньшее».
Стандарт несет в себе огромную силу, даже в таких передовых отраслях, как ракетостроение. Это называется зависимостью от пути: то, что мы делали в прошлом, влияет на то, что мы делаем в будущем. Вот вам пример. Ширина двигателей, приводящих в движение космический корабль — одну из самых сложных машин, когда-либо созданных человечеством, — была определена более двух тысяч лет назад древнеримским дорожным инженером. Да, вы все верно прочитали. Двигатели были шириной 4 фута 8,5 дюйма (или 1435 миллиметров), потому что такой была ширина железнодорожной колеи на пути от Юты до Флориды. В свою очередь, ширина этой железнодорожной колеи была основана на ширине английских трамвайных путей. А ширина трамвайных линий была основана на ширине дорог, построенных римлянами: 4 фута 8,5 дюйма.
Раскладка клавиатуры, которой пользуется большинство из нас, специально создана неэффективной. До нее пишущие машинки заклинивало, если печатать на них слишком быстро. Раскладка qwerty (названная по шести первым буквам на клавиатуре) была создана специально для замедления скорости набора текста, чтобы предотвратить механическую блокировку клавиш. Кроме того, буквы, составляющие слово «typewriter» (пишущая машинка), специально были помещены в верхнюю строку, чтобы продавец мог продемонстрировать, как работает машина, быстро набрав название бренда (попробуйте!).
Конечно, механическая блокировка клавиш больше не является проблемой, как и нет необходимости печатать на машинке как можно быстрее. И тем не менее, несмотря на наличие куда более эффективных и эргономичных раскладок, qwerty продолжает доминировать. Перемены могут стоить дорого. Например, для перехода с раскладки qwerty на альтернативный вариант придется учиться печатать с нуля (но есть люди, которые перешли на другую клавиатуру и уверяют, что оно того стоит). А бывает, что все меняется к худшему.
Но чаще всего мы придерживаемся стандарта, даже когда выгоды от перемен значительно превышают издержки. Также статус-кво укрепляет стремление получить личную выгоду. Высокопоставленные руководители компаний из списка «Fortune 500» избегают инноваций, потому что их доходы привязаны к краткосрочным квартальным результатам, которые могут временно пострадать при формировании нового пути.
«Трудно заставить человека что-то понять, — говорил Эптон Синклер, — когда его жалованье зависит от того, что он этого не понимает».
Если бы вы были конезаводчиком в Детройте в начале XX века, вы бы предположили, что ваши конкуренты — другие конезаводчики, выращивающие более сильных и быстрых лошадей. Если бы десять лет назад вы управляли таксомоторной компанией, вы бы предположили, что ваши конкуренты — другие таксомоторные компании. Если вы управляете охраной аэропорта, вы предполагаете, что основная угроза исходит от людей с бомбами в ботинках, поэтому вы «решаете» проблему терроризма, заставляя всех снимать обувь. В каждом случае прошлое заглушает будущее. И в каждом из них в конце пути ждет айсберг.
Исследования показывают, что с возрастом мы все больше зависим от правил. Жизнь входит в ритм. Дни начинают повторяться. Мы механически повторяем одни и те же изношенные клише, делаем одну и ту же работу, говорим с одними и теми же людьми, смотрим одни и те же шоу и покупаем одни и те же продуктовые линейки. Это книга приключений, где вы выбираете развитие событий, но у нее всегда одна и та же концовка. Чем глубже следы на снегу, тем труднее их избежать. Установленный метод выполнения действий может скрывать выход.
Опрос 2011 года, проведенный среди более ста американских и европейских компаний, показал, что «за последние 15 лет количество процедур, вертикальных слоев, интерфейсных структур, координационных органов и разрешений на принятие решений, необходимых в каждой из этих фирм, увеличилось примерно с 50% до 350%». Вот в чем проблема. Процесс по определению опирается на прошлое. Он был начат для ответа на вчерашние проблемы. Если мы будем относиться к этому, как к священному договору — если мы не будем подвергать его сомнению, — процесс может препятствовать движению вперед. Со временем наши организационные артерии забиваются устаревшими процедурами. Соблюдение этих процедур становится эталоном успеха.
«Не так уж редко, — говорит Джефф Безос, — можно услышать, как младший руководитель защищает плохой результат словами вроде: «Мы следовали процедуре». «Если вы не будете бдительны, — предупреждает Безос, — процесс может превратиться в цель». Но вам не нужно бросать свои стандартные процедуры в шредер и создавать корпоративную свалку. Напротив, заведите привычку задаваться тем же вопросом, что и Безос: «Это мы владеем процессом или процесс владеет нами?»
При необходимости мы должны разучиться тому, что знаем, и начать все сначала. Вот почему Эндрю Уайлс, математик, решивший последнюю теорему Ферма многовековой давности, сказал: «Если вы хотите быть математиком, хорошая память только навредит. Вам нужно забыть, как вы подходили к проблеме в прошлый раз». Знание — это хорошо. Но знание должно информировать, а не сдерживать. Просвещать, а не затмевать. Только через эволюцию наших существующих знаний мы сможем сфокусироваться на будущем. Но тирания нашего знания — это лишь часть проблемы. Нас сдерживает не только то, что делали в прошлом мы, но и то, что делали другие.
Они делают это так
Мы генетически запрограммированы следовать за стадом. Тысячи лет назад согласие с племенем было критически важно для выживания. Если бы мы не подчинялись ему, то подверглись бы остракизму, были отвергнуты или, что еще хуже, оставлены умирать. В современном мире многие из нас стремятся выделиться из толпы. Мы считаем, что у нас особые вкусы и отличное от окружающих мировоззрение. Мы можем признать интерес к выбору других людей, но будем утверждать, что наши решения являются нашими собственными. Исследования же показывают обратное. Сопротивление привязке к конформизму вызывает у нас эмоциональное расстройство — в буквальном смысле. Неврологическое исследование показало, что несоответствие активирует миндалевидное тело и вызывает то, что авторы описывают, как «боль независимости».
Чтобы избежать этой боли, мы на словах говорим о своей оригинальности, но сами становимся побочными продуктами поведения других людей. Бизнесмены устанавливают свой громоотвод там, где молния ударила в последний раз, и ждут, когда она ударит туда снова. Это сработало один раз, так что давайте это повторим. И еще раз. И еще раз. Давайте запустим ту же самую маркетинговую кампанию, используем ту же самую формулу в этом массовом мегауспешном романе и снимем семнадцатый сиквел «Форсажа».
Конечно, огромная ценность состоит в том, чтобы узнать то, что уже освоили другие. В конце концов, наш самый ранний учитель — подражание. Конформизм учит нас всему: как ходить, как завязывать шнурки и так далее. Самая дешевая книга поможет понять вам то, на что кому-то потребовалась целая жизнь. Но есть важное различие между обучением и слепым подражанием.
Вы не можете позаимствовать чужой путь к успеху. Вы не можете бросить Рид-колледж, пойти на курсы каллиграфии, баловаться ЛСД, увлекаться дзен-буддизмом, открыть магазин в гараже ваших родителей и думать, что станете основателем новой Apple.
Как выразился Уоррен Баффет, «пять самых опасных слов в бизнесе — „но ведь все так делают“». Подход «обезьяна видит — обезьяна делает» создает гонку в запруженном людьми центре — при том, что на окраине намного меньше конкурентов. «Пытаясь улучшить существующие методы, — говорит Астро Теллер, глава „X“, фабрики амбициозных проектов Google, — вы вступаете в соревнование по уму со всеми, кто был до вас. И это не самое лучшее соревнование, в котором можно поучаствовать».
Маск впервые оказался в этом конкурсе, когда начал покупать ракеты. Его мышление было заражено тем, что другие уже делали в прошлом. Поэтому он решил вернуться к своим занятиям по физике и рассуждениям от первооснов.
И еще несколько слов о Маске, прежде чем я продолжу. Я обнаружил, что его имя порождает необычайно полярные суждения. Одни считают его настоящим Железным человеком, самым интересным человеком в мире, чистосердечным предпринимателем, который больше, чем кто либо другой, старается двигать человечество вперед. Другие описывают его как дилетанта из Кремниевой долины, чьи кампании по спасению мира слишком часто грозят обернуться катастрофой, и шоумена, который самодовольно сочиняет истории о будущем в своем Твиттере (в то время как сам попадает в неприятности из-за нарушений закона). Я не принадлежу ни к одному из этих лагерей. Я думаю, что мы оказываем Маску медвежью услугу, осуждая или восхваляя его. Но мы окажем медвежью услугу себе, если не сумеем извлечь уроки из того, как он использовал мышление через первоосновы, чтобы перевернуть многие отрасли промышленности, превратив свои мечты о звездах в реальность.
Возвращение к первоосновам
Заслуга мышления через первоосновы принадлежит Аристотелю, определившему это как «общее понятие, из которого познается бытие» Французский философ и ученый Рене Декарт описал это как систематическое сомнение во всем, в чем можно сомневаться, пока не останутся только неоспоримые истины. Вместо того чтобы видеть в статус-кво абсолют, вы берете в руки мачете. Вместо того чтобы позволить своему первоначальному видению (или видениям других) прокладывать вам дорогу, вы отказываетесь от всякого к ним пристрастия. Вы пробираетесь через существующие предположения так, будто идете свозь джунгли, пока не останетесь только с фундаментальными компонентами. А через все остальное можно пробраться. Мышление, основанное на первоосновах, позволяет увидеть то, что кажется очевидным и прячется у всех на виду. Когда вы применяете мышление от первооснов, вы переходите от кавер-группы, играющей чужие песни, к артисту, который кропотливо работает для создания чего-то нового.
Когда Маск вернулся со своего последнего российского шопинга с пустыми руками, на него снизошло озарение. Пытаясь купить ракеты, построенные другими, он понял, что играет роль кавер-группы — конечного игрока. На обратном пути Маск сказал сопровождавшему его Джиму Кантреллу, консультанту по аэрокосмической промышленности: «Я думаю, мы сами можем построить ракету».
Маск показал Кантреллу таблицу с цифрами, которые он только что проанализировал. Кантрелл вспоминает: «Я посмотрел на него и сказал: „Черт, так вот зачем ты брал у меня все эти книги [о ракетах]!“» «Я склонен смотреть на вещи с точки зрения физики, — объяснял Маск в более позднем интервью. — Физика учит рассуждать от первооснов, а не по аналогии».
Для Маска использование первооснов означало начать с законов физики и спросить себя, что требуется для запуска ракеты в космос. Он разложил ракету на мельчайшие подкомпоненты — ее фундаментальные необработанные материалы. Он спросил себя: «А из чего сделана ракета? Алюминиевые сплавы аэрокосмического класса плюс немного титана, меди и углеродного волокна. И тогда я узнал, какова стоимость этих материалов на рынке. Оказалось, что стоимость материалов составляет около 2% от цены готовой ракеты — это безумное соотношение». Разброс цен обусловлен, по крайней мере частично, культурой аутсорсинга в космической отрасли. Аэрокосмические компании передают свои услуги субподрядчикам, которые передают их субсубподрядчикам.
«Вам нужно спуститься на четыре или пять уровней вниз, — объяснил Маск, — чтобы найти того, кто действительно делает что-то полезное: режет металл и формирует атомы». Поэтому Маск решил резать металл «собственными руками» и с нуля построить ракеты следующего поколения. Пройдитесь по залам заводов SpaceX, и вы заметите, что в них делают все: от сварки титана до создания бортовых компьютеров. Примерно 80% всех компонентов ракет SpaceX производятся собственными силами компании. Это дает ей больший контроль над стоимостью, качеством и темпом работы. С минимумом внешних поставщиков SpaceX может с рекордной скоростью перейти от идеи к ее осуществлению. Вот пример преимуществ внутреннего производства.
Том Мюллер, технический директор по двигателям SpaceX, однажды попросил одного поставщика построить клапан двигателя. «Мне сказали, что это будет стоить четверть миллиона долларов и на это уйдет год», — вспоминает Мюллер. Он ответил: «Нет, нам это нужно к лету за гораздо меньшие деньги». «Желаю удачи», — сказал продавец и ушел. В итоге команда Мюллера построила клапан самостоятельно и за небольшую цену. Когда летом продавец позвонил Мюллеру, чтобы спросить, нужен ли ему еще клапан, Мюллер ответил: «Мы его разработали, собрали, подготовили и собираемся запустить». Майк Хоркачук, курирующий связи НАСА со SpaceX, был удивлен, увидев, как подход Мюллера пронизывает деятельность всей компании: «Это было уникально, потому что я почти никогда не слышал, чтобы инженеры НАСА говорили о стоимости детали при заключении сделок и принятии решений».
Также в SpaceX проявился творческий подход к поиску сырья. Один сотрудник купил теодолит, оборудование для отслеживания и выравнивания ракет, за $25 тыс. на eBay, обнаружив, что новая модификация слишком дорогая. Другой сотрудник добыл гигантский кусок металла с промышленной свалки, чтобы сделать защищающий ракету носовой конус. Дешевые подержанные компоненты могут работать так же хорошо, как и новые дорогие, если их правильно протестировать и подготовить.
Кроме того, в SpaceX заимствовали компоненты и из других отраслей промышленности. Вместо того чтобы использовать дорогостоящее оборудование для изготовления ручек люков, компания использовала детали защелок туалетных кабинок. Вместо того чтобы разрабатывать дорогие ремни безопасности для астронавтов, компания использовала ремни из гоночных автомобилей, которые удобнее и дешевле. Вместо специализированных бортовых компьютеров стоимостью до миллиона долларов в первую ракету SpaceX установили ту же систему, которая использовалась в банкомате за $5 тыс. По сравнению с общей стоимостью космического корабля эти затраты могут показаться не такими значительными, но «когда вы складываете их все вместе, меняется абсолютно все», — говорит Маск.
Многие из этих дешевых компонентов хороши тем, что они более надежны. Возьмем, например, топливные форсунки, используемые в ракетах SpaceX. Большинство ракетных двигателей используют конструкцию душевой головки, в которой несколько форсунок распыляют топливо в камеру сгорания ракеты. SpaceX использует то, что называется штифтовым двигателем, только с одним инжектором, который выглядит, как сопло садового шланга. Также недорогой штырь с меньшей вероятностью приведет к нестабильному горению, которое может вызвать то, что ракетостроители называют быстрым незапланированным демонтажем, а непрофессионалы — взрывом.
Мышление от первооснов побудило SpaceX подвергнуть сомнению еще одно предположение, глубоко укоренившееся в ракетостроении. Большинство ракет, запускавших космические аппараты в космос, десятилетиями не использовались повторно. Они могли затонуть в океане или сгореть в атмосфере, доставив груз на орбиту, и нужно было строить новую ракету. Это был космический аналог поджога самолета по окончании каждого рейса. Стоимость современной ракеты примерно сопоставима с Boeing 737, но полет на 737-м намного дешевле, потому что самолеты, в отличие от ракет, летают снова и снова. Решение очевидно: нужно сделать то же и с ракетами. Вот почему элементы шаттлов НАСА были многоразовыми. Твердотопливные ракетные ускорители, которые выводили шаттл на орбиту, отделялись от космического корабля и на парашютах спускались в Атлантический океан, где их подбирали, а затем ремонтировали. Орбитальный аппарат, перевозивший астронавтов, также возвращался на Землю после каждой миссии, чтобы участвовать в будущих полетах.
Чтобы многократное использование ракет было экономически выгодно, оно должно быть максимально быстрым и полным. Быстрый здесь означает, что после полета многоразовые детали требуют минимального обследования и ремонта. После быстрого осмотра и дозаправки ракета должна быть в состоянии взлететь — так же, как самолет, проверенный и заправленный по окончании полета. А при полной возможности повторного использования все компоненты космического аппарата являются многоразовыми и никакое оборудование не выбрасывают. Но повторное использование шаттлов не было ни быстрым, ни полным. Стоимость осмотра и ремонта была возмутительно высока, особенно с учетом нерегулярности полетов. Для этого требовалось «более 1,2 миллиона различных процедур», занимавших несколько месяцев и обходившихся дороже, чем новый шаттл.
Рассуждая по аналогии, можно прийти к выводу, что многоразовые космические аппараты — это плохая идея. Это не сработало у НАСА, а значит, не сработает и у нас. Но эти рассуждения ошибочны. Конкретная аргументация против повторного использования основывалась на одном конкретном примере — шаттле. Однако проблема была лишь в нем самом, а не во всех многоразовых космических аппаратах. Ракета — это стоящие друг на друге ступени. У ракеты Falcon 9 компании SpaceX их две. Первая ступень представляет собой четырнадцатиэтажный корпус ракеты с девятью двигателями. После того как она преодолевает гравитацию и поднимает космический аппарат со стартовой площадки в космос, она отделяется и падает, уступая свое место второй ступени. У нее, в свою очередь, есть только один двигатель, который воспламеняется и продолжает толкать космический аппарат вверх. Первая ступень является самой дорогой частью Falcon 9 и составляет примерно 70% от всей стоимости ракеты. Даже если можно восстановить и вновь эффективно использовать лишь первую ступень, это уже сэкономит много денег.
Но восстановление и повторное использование — это не так просто. Первая ступень должна отделиться от космического корабля, перевернуться, вновь запустить три своих двигателя для замедления, найти путь к посадочной площадке на Земле и мягко установить свой гигантский корпус перпендикулярно поверхности. Как было сказано в одном из пресс-релизов SpaceX, это все равно, что крепко держать в руке «резиновую метлу в разгар бури».
В декабре 2015 года первая ступень ракеты Falcon 9 успешно выполнила вертикальную посадку на твердом грунте после вывода груза на орбиту. Частная космическая компания Безоса Blue Origin также посадила многоразовую стартовую ступень своей ракеты New Shepard после ее полета в космос. С тех пор обе компании ремонтировали и повторно использовали многочисленные восстановленные ступени ракет, отправляя их в космос, как сертифицированные подержанные автомобили.
То, что когда-то казалось безумным экспериментом, теперь становится обычным делом. Инновации, появившиеся благодаря мышлению от первооснов, позволили Blue Origin и SpaceX резко сократить свои расходы на космические полеты. Например, когда SpaceX начала перевозить астронавтов НАСА на МКС, каждый такой полет, по прогнозам, обходится налогоплательщикам в $133 млн — меньше трети от $450 млн, стоивших каждого запуска шаттла.
