Сооснователь Grabr о том, как стартап привлек $4 млн (и что делать тем, кто тоже хочет)
Не бойтесь отдавать
Вопреки предрассудкам, первые деньги получить несложно: сумма нужна относительно маленькая, деньги дают «под идею». На этом этапе инвесторами становятся «друзья семьи» — знакомые знакомых — или профессиональные ангелы, которых фаундеры находят благодаря нетворкингу.
Инвесторы попросят кое-что взамен, чаще всего — долю в компании. Расставаться с частью собственного детища грустно и страшно, но, как сказал основатель Box Аарон Леви, лучше иметь 1% компании, которая стоит миллиард, чем 100% компании, которая не стоит ничего.
Первые инвестиции
Первый $1 млн мы получили, когда рассказали о Grabr инвесторам моего первого проекта myWebRoom (личные онлайн-комнаты для хранения контента). Мы не планировали делать бизнес, запускать Grabr, так как были очень заняты текущим проектом. Но идея настолько понравилась инвесторам, что нас буквально уговаривали взять деньги под новый проект. Средства развязали нам руки: мы сразу замахнулись на мировую экспансию, стали тестировать продукт в разных странах. «Проба пера» обошлась нам в 25% компании, но экспериментов хотелось.
Разумнее всего расставаться с частью компании по договору опциона. Это значит, что инвестор получает право на определенное количество акций не прямо сейчас, а в будущем. Есть несколько вариантов оформления сделки, но я советую конвертируемый займ (convertible note), когда инвестор получает право на покупку определенного количества акций не прямо сейчас, а потом, когда проект будет работать и его можно будет объективно оценить. Допустим, в договоре сказано, что инвестор получит свою долю через 2 года, а количество акций будет рассчитано на основании стоимости компании в момент их получения. Если проект взлетит, инвестор окажется в большом плюсе. Договор опциона можно оформить всего за 2 дня и $1000, которые пойдут на оплату услуг адвоката.
Второй раунд инвестиций
Когда тестовая версия продукта готова, привлечь деньги «на идею» уже не получится. Придется собирать статистику, продумывать бизнес-модель и способ монетизации, просчитывать окупаемость. Это отнимает силы и время: если первую инвестицию мы оформили за три недели, то вторую дожимали три месяца с того момента, как инвесторы сказали «да».
Общаясь с потенциальными инвесторами на этом этапе, соблюдайте хотя бы два правила:
1. Дают — берите. Даже если нужно 2 миллиона, а предлагают всего 100 тысяч — надо соглашаться. Один инвестор даст 100 000, другой еще 500 000. Постепенно нужная сумма наберется, вы разом выпустите акции, раздадите их инвесторам и закроете раунд.
2. Ищите инвесторов, которые помогут не только деньгами. Экспертиза, полезные знакомства, продвижение на рынке — всё это конвертируется в капитал. Нам очень повезло с первым ангелом: Константин Николаев представил Grabr российским и западным инвесторам. В итоге мы даже позволили себе выбирать тех, кто сможет быть максимально полезен в будущем. Наш последний раунд на $ 500 000 от аэрохолдинга «Новопорт» — это еще и вложения в маркетинг: реклама Grabr появится в региональных аэропортах, которые контролирует холдинг. Учитывая специфику нашего сервиса, это золотой партнер.
Венчурный менталитет
Если проект международный или стремится стать таковым, логично искать инвестиции не только дома. И здесь нужно учитывать разницу в венчурном менталитете. Я общался с ангелами и крупными фондами в России и США. На первом этапе они ведут себя одинаково: оценивают потенциал проекта, не требуя каких-либо метрик, расчетов и бизнес-планов. Но как только появляется работающий прототип — различным становится всё, начиная с главного вопроса на встречах:
В России: «Когда проект выйдет на окупаемость?». Здесь всем нужен бизнес вроде кафе или магазина футболок, который приносит деньги здесь и сейчас. В пример ставят Instagram и Uber, но забывают, что много лет эти проекты проедали огромные массивы инвестиций, просто чтобы дорасти до сегодняшних масштабов.
В США: «Зачем вы ввели комиссию с пользователей? Развивайте базу клиентов, работайте на будущее — я готов ждать». Выйдя в Бразилию, мы могли бы без проблем вывести проект на окупаемость и порадовать российских инвесторов (за счет той самой комиссии). Но в таком случае мы не смогли бы расти дальше, а для нас это значит отказаться от главной идеи — стать глобальным проектом. Работать на весь мир — это всегда игра по-крупному, в которую западные инвесторы готовы играть 5, 10, 15 лет. Потому что впереди маячит реальный джек-пот и для основателей, и для всех причастных.
Мне часто приходится слышать об инвестиционной игле. Но это относительное понятие и, опять же, больше российский термин. Можно сказать, что Uber очень плотно на такую иглу подсел: за 8 лет существования провел 13 раундов финансирования, привлек деньги 77 инвесторов. И при этом терпит огромные убытки. Но есть и другая сторона медали — мировая экспансия и революция на рынке такси.
Как сохранить управление компанией
Основатели любой компании хотят иметь контрольный пакет акций и принимать ключевые решения без оглядки на кого-либо. Но если на каждом крупном раунде отдавать по 20–25% компании, ясно, что скоро придется выбирать между контролем и ростом. Есть несколько способов усидеть на двух стульях.
Ввести voting rights 10x. Это значит, что каждая акция основателя имеет десятикратный вес при голосовании на совете директоров. Допустим, 8% фаундера приравниваются к 80% при принятии ключевых решений. Так в свое время поступил Марк Цукерберг. Это самый простой и распространенный способ защитить себя. Но нужно быть готовым к тому, что даже если первые ангельские инвестиции удастся получить под такие условия, инвесторы на следующих раундах могу запротестовать.
Попросить миноритариев передать право голоса фаундеру. В компаниях с большим числом акционеров обычно есть инвесторы, которые знать не знают о том, как протекает внутренняя жизнь проекта. Их интересуют только результаты: метрики и в конечном итоге дивиденды. С такими основателями лучше договориться о передаче права голоса на общих собраниях.
Право вето. Крайняя мера, с которой соглашаются единицы инвесторов. Так поступил Стив Джобс, вернувшись в Apple: потребовал, чтобы в его контракте зафиксировали исключительное право отменять любые решения совета директоров.
