Спасибо, что живой: как стартапу продержаться на плаву больше года
Сейчас, в 2018 году, вплоть до 70% IT-стартапов могут превратиться в «компанию-зомби» — обычно это происходит через 2-3 года после запуска. Вот какие факторы и их сочетания в деятельности стартапа заведомо «не совместимы с жизнью» и какие уроки можно извлечь из чужих ошибок.
Проблема: отсутствие реального спроса
CB Insights заглянули в некрологи 101 стартапа и обнаружили, что причины провала большинства из них очень похожи. Предприниматели раз за разом совершают одни и те же ошибки — и на них можно и нужно учиться.
Самой популярной причиной стало отсутствие рыночного спроса — именно из-за этого закрывается 42% стартапов. Как это происходит? На салфетке в кафе или в любом другом креативном сеттинге появляется идея, а потом основатель и его команда вдохновенно занимаются ее разработкой. Наконец, когда решение готово, они отправляются продавать свой продукт аудитории и обнаруживают, что он никому не нужен. У команды заканчиваются деньги, и идея умирает.
Иными словами, многим стартаперам интересно решать конкретные проблемы и копаться в определенных технологиях, но в этом кроется смертельная ошибка.
Создатель TreeHouse Logic, закрывшегося в 2013 году, объясняет это так:
«Стартапы прекращают деятельность, если они не решают проблему своих потенциальных клиентов или пользователей. Мы не нашли проблему, для которой мы могли бы предложить универсальное решение. У нас были отличные разработки, данные о потребительском поведении, превосходная репутация, экспертиза, консультанты и так далее — но у нас не было технологии или бизнес-модели, которая решала бы реальную боль потребителя и была бы масштабируема».
Западный рынок стартапов, казалось бы, опережает российский, и отечественные предприниматели могли бы научиться на уроках других, но этого не происходит: причины закрытия российских проектов повторяют зарубежные. Например, MyRooms, сервис для ремонта и строительства, закрылся из-за «проблем с привлечением аудитории, недостатка финансирования, поиска нужного позиционирования и функциональности в процессе существования проекта, избытка экспериментов».
Проблема: страх провала
С рыночным фактором связан другой, менее измеримый, но не менее актуальный: страх провала. Многие команды концентрируются на создании безупречного продукта или блестящей технологии и тратят на это ценные (и жёстко ограниченные) ресурсы — время и деньги.
Страх провала парализует бизнес, который мог бы на ранних этапах получить долю здоровой критики от клиентов, партнёров и ранних адаптеров и успеть перестроиться в соответствии с запросом аудитории. Понять, что компания идёт не туда, лучше как можно раньше — тогда у стартапа будет шанс на выживание.
Отчасти эта ситуация возникает из-за стереотипа — чтобы выстрелить, стартап якобы должен быть невероятно оригинальным, ярким и неповторимым. Но пустая погоня за оригинальностью тоже чревата: предварительный анализ рынка, общение с потенциальными клиентами и изучение целевой аудитории может показать, например, что идея не решает конечную и реальную боль потребителя. Кстати, оригинальные идеи тоже проваливаются.
Нежелание основателя отходить от своей первоначальной идеи ни на шаг — 20-я по популярности причина провала стартапов, по мнению CB Insights. Из-за неё мы теряем 7% компаний. Упрямое желание реализовать ровно то, что было задумано, не считаясь с реальностью, — частый фактор провала.
Проблема: разлад с партнерами
Среди других «смертельных» факторов, перечисленных CB Insights, — проблемы с командой. Из-за них закрывается 23% стартапов. Ещё 13% компаний сходят с дистанции из-за разлада между партнёрами и/или инвесторами.
Одностороннее мышление команды может разрушить бизнес, хотя это идёт вразрез с распространенным представлением о стартапе как о команде единомышленников. На самом деле ретроспективный взгляд на провалившиеся стартапы показывает, что полезно иметь в команде людей с разным набором навыков и компетенций. А еще — тех, кто может посмотреть на одну и ту же проблему с разных позиций (и умеет при этом договариваться и находить компромисс).
Похожая причина гибели стартапа — основатель, который пытается всё сделать самостоятельно. К такому предпринимателю инвесторы и бизнес-ангелы отнесутся с сомнением, потому что один человек физически не может сделать всё для того, чтобы бизнес стал успешным. Без команды все-таки не обойтись.
Проблема: расфокус
Зиг Зиглар, американский мотивационный спикер (он начинал свою карьеру в 60-е, еще до того как эта профессия стала «мейнстримом») и автор более 30 бизнес-книг, считал, что «проблема — недостаток фокуса, а не времени». Из-за потери фокуса закрывается 13% стартапов. Расфокусировка опасна с разных точек зрения.
Во-первых, многие вещи, которые кажутся необходимыми, — например бесконечные ланчи с потенциальными партнерами и поездки на конференции — на самом деле не приносят ничего, что было бы важно в первый год работы стартапа.
Во-вторых, создание стартапа — это отчасти постоянный брейшторминг. Поэтому могут появляться новые идеи, иногда слишком похожие на предыдущие, но только размывающие фокус и ресурсы или — что хуже — позиционирование проекта для целевой аудитории.
Что со всем этим делать
Иногда лучше смотреть на факторы провала стартапов, чем на правильные решения выстреливших. Во-первых, это поможет избежать ошибки выжившего. Во-вторых, копирование удачных решений, сделанных в определенных условиях, не является гарантией их успеха в ином контексте. Попробуем кратко обрисовать определенные моменты, о которых стоит задуматься в ходе анализа потенциальных узких мест вашего проекта.
Не игнорируйте внешние сигналы: если в процессе реализации вы закрываетесь от всего мира, вероятнее всего, вы не «попадете» в боль и реальный запрос вашей аудитории, более того, вы вряд ли сможете «на глаз» определить, кем в действительности будет ваш покупатель. Чтобы двигаться вперед, приходится концентрироваться не только на создании продукта, но и на получении обратной связи от потенциальных пользователей. Если вы видите противоречивые внешние сигналы, задумайтесь — не пытаетесь ли вы подстраиваться под нужды сразу нескольких групп клиентов, которые, в действительности, не пересекаются?
Кстати, при отсутствии контакта с реальной аудиторией у проекта может возникнуть еще одно когнитивное искажение, — когда всю обратную связь по проекту дает ментор или потенциальный инвестор, команде начинает казаться, что именно он и является их клиентом и транслирует мнение аудитории о проекте. Очень важно разделять «ожидания клиентов» и «ожидания инвесторов»: они могут не совпадать, поэтому привлечение обратной связи от пользователей даст вам более объемную картину происходящего.
«Цепляйтесь» за реальные проблемы. Главная задача стартапа — сделать жизнь потребителя проще или лучше, помочь ему решить проблему или восполнить нехватку чего-либо. Хороший пример — американский проект Axon Optics. Он решил сфокусироваться на узкой нише — людях, страдающих от светочувствительности во время приступов мигрени и нуждающихся в очках, которые помогут пережить неприятный симптом. С 2011 года компания продолжает совершенствоваться именно в этом направлении, не пытаясь выходить на рынок «очков для всех». С точки зрения ее основателя, стратегия работы с (буквально) «болью клиента», позволяет «избегать подводных камней, не добавлять функциональность или новые продуктовые линейки, которые находятся вне рамок нашей экспертизы и могут размывать наш фокус».
Не привязывайтесь к первоначальному плану — он не выдержит столкновения с рынком. Нельзя поддаваться перфекционизму — вместо того чтобы ждать, пока продукт будет доведен до совершенства, лучше быстро набросать бизнес-модель, протестировать её на потенциальных клиентах и понять, правильно ли вы выбрали целевую аудиторию и имеет ли ваша задумка вообще право на жизнь. Практически каждая известная компания хотя бы раз меняла бизнес-модель на протяжении своей работы — тем не менее, к этому шагу стоит относиться с осторожностью. Важно, чтобы pivot «соотносился с реальностью» и не был волюнтаристским решением основателя или команды, не подкрепленным реальными фактами, фидбеком от аудитории и данными о целевых рынках.
Если вы руководите проектом, не пытайтесь играть роль «супергероя». Частая причина провала проектов — гордость и самолюбие основателя, который хочет выделяться на фоне команды. Такой авторитарный подход («Никто не сможет сделать это лучше меня») приводит к тому, что основатель подбирает команду по принципу личной преданности, в ущерб компетенциям. Взаимовыручка и поддержка в команде чрезвычайно важны, однако в таком коллективе у сотрудников нет никакого желания предлагать альтернативы и давать объективную оценку происходящему. Более того, у такой команды нет мотивации и к профессиональному росту, — в никому не известный стартап сложно сразу привлечь сильных специалистов, а авторитарный лидер, который по умолчанию все делает лучше всех и регулярно «спасает» проект, окончательно отобьет у сотрудников желание развиваться и наращивать ответственность и компетенции.
