«Тирания показателей»: почему не стоит верить в цифры, которыми измеряется эффективность любых проектов
Один из самых типичных и востребованных показателей успешности современной компании — KPI, key performance indicator. При его помощи сотрудникам выставляются задачи, а затем оценивается эффективность их выполнения. Но ему нельзя доверять, считает Джерри Мюллер, автор книги «Тирания показателей: как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти». Напротив, слепая вера в абсолютные цифры может не только нанести ущерб любому проекту, но и привести его к краху. Inc. публикует отрывок из книги, которая вскоре выходит в издательстве Alpina.
Когда вознаграждение в зависимости от результативности работает, а когда нет
Может показаться, что бизнес — та самая сфера, где платят исключительно за результаты в количественном выражении. В конце концов, компании существуют, чтобы делать деньги, а их персонал трудится ради заработка. Это похоже на правду, не зря ведь руководители стараются стимулировать подчиненных, привязывая их вознаграждение к измеряемому вкладу в обеспечение прибыли компании.
Действительно, в определенных условиях плата за конкретные результаты вполне эффективна. Например, когда работа монотонна, лишена творческого содержания и связана с производством или продажей стандартных товаров или услуг; когда отсутствует возможность выбора способа исполнения работы; когда работа не приносит внутреннего удовлетворения; когда результаты почти полностью зависят от вклада одного человека, а не команды; когда помощь, поддержка и обучение других не являются важной частью работы. Вознаграждение в зависимости от результативности может быть оправданно, если речь идет о торговом персонале или тех, кто выполняет рутинную, узкоспециализированную работу со стандартными результатами. Как заметил один из социологов, «внешнее вознаграждение становится важным фактором удовлетворения только для тех работников, которым недоступно внутреннее вознаграждение». Именно для таких случаев и был придуман тейлоризм (см. главу). Подобных видов работы немало в любом обществе, в том числе и в современном, технологически развитом. Однако по мере развития робототехники и искусственного интеллекта их становится все меньше и встречаются они все реже .
Вместе с тем большинство видов работы в частном секторе не соответствует этим критериям. Для них вознаграждение в зависимости от результативности не подходит.
Люди хотят, чтобы их вознаграждали за результаты в плане как признания, так и заработной платы. Но есть разница между продвижением по службе (и повышением зарплаты) в зависимости от определенных качеств и прямым вознаграждением на основе результатов в количественном выражении. Вклад большинства работников в компанию включает в себя немало аспектов, которые неосязаемы, но вполне реальны: предложение новых идей по совершенствованию производства, обмен идеями и ресурсами с коллегами, участие в командной работе, обучение подчиненных, поддержание контактов с поставщиками или клиентами и многое другое. Такую деятельность вполне нормально вознаграждать продвижением по службе и премированием, даже если ее трудно задокументировать и она требует субъективной оценки со стороны принимающих решение о поощрении. Проблема заключается не в цифровом выражении результатов. Ничего плохого в оценке работников только за те результаты, которые легче всего измеряются в силу их стандартности.
Действительно, сбор научных фактов по вознаграждению на основе результативности генеральных директоров и других сотрудников затруднителен, и некоторые исследователи организационного поведения предлагают просто от него отказаться. Некоторые компании так и поступают. Дэн Кейбл и Фрик Вермюлен из Лондонской школы бизнеса называют многие из исследованных нами проблем: угнетающее воздействие платы за результативность на креативность; склонность к припискам; несовершенство измерительных инструментов; сложность оценки долгосрочных результатов; замена внутренней мотивации внешней. По их мнению, есть смысл отказаться от вознаграждения высших руководителей на основе результативности и просто выплачивать им более высокое жалованье. Они даже высказывают довольно еретическую мысль о том, что, может быть, вообще не нужно полагаться на внешнюю мотивацию руководства компании. Например, один из известных британских инвесторов — Нил Вудфорд из компании Woodford Investment Management, которая управляет капиталом в миллиарды фунтов, упразднил бонусы для топ-менеджеров компании, заменив их более высоким жалованьем. По его словам, между бонусами и результативностью практически нет корреляции.
Принудительное ранжирование, при котором менеджеры сравнивают подчиненных друг с другом, — еще одно проявление зацикленности на количественных оценках. Они кажутся «твердыми» и «объективными», но часто оказываются нерациональными. Проведенный в 2006 г. опрос 200 с лишним специалистов по персоналу из крупных компаний показал, что «более половины компаний прибегает к принудительному ранжированию, но, по мнению респондентов, оно приводит к снижению производительности, к пристрастности, скептицизму, потере мотивации сотрудниками, прекращению сотрудничества, ухудшению морального климата и недоверию к руководству».
Все больше технологических компаний, где понимают негативные последствия ранжирования на основе результативности для большинства работников, отказываются от премирования за результаты. Они заменяют его повышением базовой зарплаты в сочетании с предоставлением акций или опционов на акции, чтобы заинтересовать работников в долгосрочном процветании компании (при этом за особые достижения выплачивается специальное вознаграждение).
Некоторые компании отказываются от годовых рейтингов и переходят на непрерывный сбор данных, при котором непосредственные руководители, коллеги и внутренние потребители поставляют в режиме онлайн информацию о результативности работника. Это может привести к замене раскаленной сковороды на открытое пламя, поскольку все жаждут похвал, но не любят, когда за ними постоянно следят. Так или иначе, по мере того как информационные технологии облегчают контроль одного или другого индекса, растет соблазн привязать вознаграждение к результативности через сдельные ставки, бонусы или комиссионные выплаты, невзирая на факты, говорящие о вреде чрезмерно узких оценок, утрате командного духа и стремления к инновациям.
В значительной мере проблемы характерны для схем вознаграждения в зависимости от результативности, которые привязаны к единственному показателю, причем проявляются они как на высшем, так и на низшем уровне корпоративной иерархии.
Возьмем, например, фармацевтическую компанию Mylan. Она не входит в число крупнейших американских фармацевтических фирм (11 место по выручке и 16 место по рыночной капитализации), однако занимает 2 место по уровню оплаты руководящих работников. В течение 5 лет, до декабря 2015 года, 3 ее топ-менеджера получили по $70 млн с лишним. За этот же период цена акций компании выросла на 155%. В 2014 году совет директоров компании разработал схему компенсации для топ-менеджеров, в соответствии с которой они должны получать хорошее вознаграждение в случае ежегодного увеличения прибыли на 16%,— это очень много для компании, производящей преимущественно лекарства-дженерики на зрелом рынке, где острая конкуренция делает прибыли скромными.
Продукт, приносящий компании Mylan самую большую прибыль, — EpiPen, похожий на авторучку прибор, позволяющий легко вводить эпинефрин (адреналин) под кожу для купирования анафилактического шока. Поскольку инъекция дает непродолжительный эффект, а детям, которым грозит анафилактический шок, надо иметь инъектор при себе дома и в школе, многие семьи приобретают по несколько инъекторов. Так как срок годности лекарства составляет 12–18 месяцев, запас инъекторов приходится пополнять. EpiPen был создан не Mylan, а другой компанией, которая вывела его на рынок в 1987 году. Mylan купила права на EpiPen и стала — в отсутствие сильных конкурентов на рынке — почти монопольным поставщиком адреналиновых инъекторов.
В 2011 году Mylan приняла решение о назначении одного из своих руководителей, Хизер Бреш, на должность генерального директора с января 2012 года. В 2009–2013 гг. компания подняла цену на упаковку из 2-х инъекторов со $100 до $263, в мае 2014 года (сразу же после введения новой системы стимулирования для топ-менеджеров) увеличила ее до $461, а в мае 2015 года — до $608.
Летом 2016 года резкий рост цены на этот прибор первой необходимости (им пользуются не только взрослые, но и — благодаря проведенной Mylan маркетинговой кампании — тысячи школьников) вызвал широкое возмущение и привел к слушаниям в конгрессе. Ряд сенаторов потребовали от Министерства юстиции США проведения расследования практики ценообразования в компании Mylan.
Какую пользу извлекли инвесторы компании из инициативы по поощрению топ-менеджеров за рост прибыли? Когда Бреш стала генеральным директором, акции компании стоили $22. Затем цена акций возросла до $73. Однако в результате возмущения общественности, слушаний в конгрессе и расследования Министерства юстиции цена акций упала до $36 в октябре 2016 года. Концентрация руководства на непомерно высоких целевых показателях привела к разрушению репутации компании.
В то самое время, когда разворачивалась история с вознаграждением топ-менеджеров компании Mylan за результативность, свой вариант оплаты труда по результатам внедряла еще одна крупная компания. На этот раз, правда, речь шла о вознаграждении не руководства, а рядового персонала, причем в качестве стимула фигурировало не денежное вознаграждение, а угроза увольнения тех, кто не достигнет целевых показателей.
Дело было так. Крупный американский банк Wells Fargo работал в сложных условиях. Совет управляющих Федеральной резервной системы понизил процентную ставку до такого уровня, что банкам стало трудно получать прибыль по предоставляемым кредитам. В попытке увеличить прибыль Wells Fargo в 2011 году начал поощрять «перекрестные продажи»: он установил для сотрудников план продаж банковских продуктов, например открытие клиентом депозитного счета, дополнительных услуг вроде покрытия овердрафта или кредитных карт. Невыполнение установленного плана грозило отработкой дополнительных часов без оплаты и увольнением. (Возможно, руководство банка взяло пример с сыгранного Алексом Болдуином персонажа в фильме «Американцы», который, инструктируя торговый персонал, говорит: «Первая премия — автомобиль Cadillac El Dorado… Вторая премия — набор столовых ножей. Третья премия — увольнение. Понятно?») Но с учетом ограниченного числа клиентов, ежедневно обращавшихся в банк, установленные руководством нормы плана продаж были слишком высокими. Ради их выполнения тысячи сотрудников Wells Fargo опускались до откровенного мошенничества — создавали пин-коды для подписки клиентов без их ведома, например на онлайновые счета или дебетовые карты. Руководство банка стремилось совсем не к этому: оно хотело, чтобы сотрудники банка побуждали клиентов открывать законные счета. Обнаружив злоупотребления, руководство Wells Fargo уволило своих сотрудников. Однако лавина мошенничества была предсказуемой реакцией сотрудников на установленные руководством банка чрезмерно высокие нормы плана продаж.
После того как в сентябре 2016 года стало известно о массовом мошенничестве, Бюро по защите прав потребителей в финансовой сфере оштрафовало Wells Fargo на $100 млн, прокурор Лос-Анджелеса — на $50 млн, а Управление контролера денежного обращения — на $35 млн. Банку был нанесен не только финансовый, но и репутационный ущерб. Стоимость акций Wells Fargo упала примерно с $50 в конце августа до $43 к концу сентября. Вознаграждение в зависимости от результативности в очередной раз обернулось проблемами.
Случаи Mylan и Wells Fargo демонстрируют все ту же закономерность — политика вознаграждения в зависимости от результативности заставляет работников делать то, что в итоге наносит долговременный ущерб репутации компании.
Что это, особенность человеческой природы или следствие веры в действенность оплаты по измеряемым результатам? Иначе говоря, является ли идея агентов, действующих в собственных интересах, реальным фактом или эту идею усугубляет идеология менеджеризма, которая использует внешние поощрения на основе простых моделей человеческого поведения, превращающихся в самореализующееся пророчество? Иногда манера обращения компании с менеджерами и сотрудниками действительно влияет на их образ мышления, заставляя действовать в собственных интересах в соответствии с самыми упрощенными версиями теории агентских отношений. В самом деле, может возникнуть ситуация, когда именно у тех, кто определяет показатели результативности, будут самые большие возможности по манипулированию ими и они решат воспользоваться случаем. Взять хотя бы Денниса Козловски, генерального директора Tyco, Бернарда Эбберса, генерального директора WorldCom, и Джона Ригаса, генерального директора Adelphia, которые в начале 2000-х сели в тюрьму за обогащение с помощью манипулирования показателями результативности.
Реакция на эти скандалы привела к принятию в 2002 году закона Сарбейнса–Оксли, целью которого было укрепление корпоративной отчетности, в какой-то мере с помощью возложения на членов советов директоров ответственности за точность финансовых отчетов. Хотя соблюдение этого закона существенно увеличило расходы компаний, закон повысил уверенность общества в достоверности финансовой отчетности и подтвердил преимущества прозрачности. Но повышение ответственности членов совета директоров связано также с затратами такого рода, которые не учитываются экономистами. Как сказал мне один из консультантов советов директоров компаний из списка Fortune 500 (по понятным причинам его имени я не называю), с момента принятия закона Сарбейнса–Оксли члены советов директоров уделяют точности финансовой отчетности столько внимания, что у них не остается ни времени, ни желания заниматься главной задачей советов директоров — стратегически осмысливать будущее своих компаний! Таким образом, выполняется лишь то, что поддается количественной оценке (и за что могут наказать).
