• Usd 68.89
  • Eur 78.52
  • Btc 3790.66 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Олег Железко, Da Vinci Capital: «За последние 10 лет хорошие деньги заработали те, кто инвестировал вне России»

Олег Железко, Da Vinci Capital: «За последние 10 лет хорошие деньги заработали те, кто инвестировал вне России»

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Тратить с умом. Основы финансовой грамотности для IT-стартапов

Тратить с умом. Основы финансовой грамотности для IT-стартапов
Фото: Patricia de Melo Moreira/Getty Images

Сфера IT сегодня – одна из самых привлекательных с точки зрения открытия бизнеса: крупный стартовый капитал и дорогое оборудование необязательны – достаточно небольшой команды и немного пространства в коворкинге. Но выжить здесь труднее, чем кажется. В этой отрасли нужно быстро бежать, чтобы только оставаться на месте. А если неправильно распоряжаться прибылью – можно обрасти долгами и вылететь с рынка. Директор по развитию IT-компании MediaSoft Владислав Крайнов рассказывает, как и на что технологичным стартапам тратить деньги, и чем опасна игра в большую корпорацию (если коротко – жить нужно по средствам).


Сколько положить в карман?


Когда молодая компания начинает получать прибыль, это всегда немного шокирует. С одной стороны, так и было задумано, с другой — это все же некое чудо, магия предпринимательства. Деньги мотивируют двигаться дальше и не опускать руки, но здесь же возникает первый серьезный вопрос: какую часть прибыли забрать себе, а какую – реинвестировать в развитие бизнеса.

В период становления компании ее фаундер много и интенсивно работает и особенно нуждается в вознаграждении. С нетерпения он готов забрать 100% от первых 500 тыс. руб., не дожидаясь, когда можно будет получать 50% от миллиона. Многие так и поступают.  В результате их компании систематически работают «в ноль». Это опасная модель поведения: в высококонкурентных сферах отсутствие развития рано или поздно приводит к краху.

Решить вопрос собственного вознаграждения можно иначе: назначить себе фиксированную заработную плату, а прибыль забирать раз в квартал (или даже в  год). Размер суммы в этом случае должен варьироваться в зависимости от обстоятельств. В периоды взрывного роста фаундер может забирать до 60-70% прибыли раз в квартал, а в сложные времена — 20-30% (или вовсе ничего). В идеале — прийти к модели «50 на 50»: оставшаяся в компании половина заработанных средств постоянно идет на ее развитие — закупку техники, расширение штата, PR-активности, пополнение подушки финансовой безопасности.

Такой подход помогает расставить все по местам: как сотрудник своей компании, ты получаешь регулярную зарплату и покрываешь свои текущие расходы, как владелец бизнеса — финансовую мотивацию раз в несколько месяцев, а у твоей компании всегда есть средства на рост.


Больше клиентов, хороших и разных


Владельцы маленьких компаний часто мечтают о больших заказчиках. Им кажется, что сотрудничество с «крупняком» — это реальный успех, признание профессионализма и огромный плюс в карму. Но на обслуживание большого клиента часто уходят все ресурсы — возможностей взять других заказчиков не остается и возникает риск впасть в зависимость от единственного источника доходов. А его потеря почти всегда означает конец бизнеса, и рано или поздно это случается (рынок постоянно находится в движении, и потребности заказчиков тоже меняются).

Понять, что «бессмертных» клиентов не бывает, нужно как можно раньше. Иначе вам придется испытать настоящий шок, когда в один прекрасный день единственный заказчик пожелает вам удачи и попрощается. Чтобы выправить ситуацию, потребуется много усилий и нервов. Поэтому лучше выбрать для себя модель работы с несколькими клиентами и строго следить, чтобы доля рабочих часов для каждого из них не превышала 15-20% от вашей общей выработки.


Опасный кредит


Если компании удалось начать работу без больших вложений, то и впредь лучше обходиться без кредитов и значительных инвестиций со стороны. Переход на каждый следующий этап (переезд в более просторный офис, закупка нового оборудования или расширение штата) нужно совершать, когда на это будут заработаны собственные средства.

У молодых IT-компаний часто бывает соблазн купить себе помещение, сделать дорогостоящий ремонт и получить очень яркое и индивидуальное пространство, собственный крутой офис, — это же почти как у «Яндекс» или Google! Скорее всего, недостающую сумму придется брать в кредит, но где гарантии, что завтра ваши дела будут идти не хуже, чем сегодня? Все это грозит обернуться долгами, которые непременно ударят по вашему бизнесу.


Налог на глупость


Любые ненужные траты уменьшают возможность бизнеса развиваться, и это серьезный аргумент в пользу оптимизации налогового бремени. Выбирая модель налогообложения для своей будущей компании, многие начинающие предприниматели опасаются принимать решение самостоятельно. Им кажется, что это очень сложно, они недостаточно компетентны, поэтому лучше обратиться к консультанту или почитать популярные статьи в интернете. Подход кажется здравым, но почему-то в итоге они выбирают совсем не то, что нужно их бизнесу.

Одна небольшая продакшн-компания выбрала общую систему налогообложения. На это ее надоумил сторонний консультант, заявивший, что крупные клиенты охотнее работают с подрядчиками, которые платят НДС. Но это высокая нагрузка, притом совершенно бессмысленная, – для рынка IT-аутсорса условие работы с НДС не обязательно. Подрядчиков здесь выбирают в первую очередь по компетенции и ее стоимости. Преимущество получают те компании, которые сумели оптимизировать свои расходы, — в частности, выбрали «упрощенку» со ставкой налога 6% или 15%.

Незнакомый с вашим рынком консультант может дать вредный совет, поэтому такие решения стоит принимать самостоятельно. Вместо того чтобы читать не подкрепленные практикой мнения в интернете, лучше расспросить опытных руководителей компаний, на которые вы хотите быть похожи.


Игра в большую корпорацию


Конкурентное преимущество молодого бизнеса — скорость и гибкость. Небольшие команды, которые работают из коворкинга, могут в считанные дни разработать ТЗ, согласовать бюджет и начать работу над проектом. За такую оперативность их готовы нанимать даже именитые бренды.

Но молодым командам стоит помнить, что их любят и выбирают именно за гибкость. Не стоит заводить у себя раньше времени атрибуты зрелого бизнеса вроде бюрократии или жесткого долгосрочного бюджетирования. Все это может нанести компании большой вред.

Планируя траты, нужно быть уверенным в их целесообразности. Выяснить, что помогает расти именно вашей компании, можно только на практике, путем наблюдений. Для этого необходимо год за годом развивать управленческий учет. Поначалу для этого достаточно обычной экселевской таблицы, где можно складывать доходы и вычитать из них расходы, чтобы узнать прибыль. Попробуйте подсчитать поступления от каждого клиента по отдельности и запланировать траты (на аренду, зарплаты, налоги, содержание офиса, PR-активности и т. д.). Со временем накопленные статистические данные позволят вам проанализировать эффективность расходов и выделить наиболее полезные статьи. Для них можно запланировать увеличение инвестиций и получить ожидаемый результат.

Если принимать такие решения, полагаясь не на реальную статистику, а на предубеждения, можно столкнуться с серьезными проблемами. Владелец одного начинающего бизнеса уверен, что каждая IT-компания обязана регулярно обновлять технику, и потому вкладывает 200 тыс. руб. в покупку новых компьютеров. Он тратит эти деньги, хотя 2 новых сотрудника пришли со своими ноутбуками, а один старый уволился и освободил рабочее место. В результате купленные компьютеры пылятся в коробках, а компании нечем заплатить за участие в профильной конференции. Нет конференции — нет новых клиентов, прибыль падает. Инвестиция в технику оказалась убыточной.


Концентрация удара


И последнее: маленькой команде лучше двигаться в одном направлении. Новые специализации в бизнесе могут появляться только тогда, когда основная услуга отточена до автоматизма, а ежемесячный оборот легко покрывает связанные с ней расходы.

Если IT-компания, занимающаяся backend- и frontend-разработкой, решит дополнительно заняться созданием мобильных продуктов, это лучше сделать в виде отдельного бизнеса — со своим юридическим лицом, штатом, кабинетом и бюджетом. Иначе есть большой риск того, что вы не заметите ошибки нового направления (например кассовые разрывы или проблемы с диверсификацией пула клиентов). Они попросту затеряются в стабильном потоке вашего основного бизнеса, и их не удастся вовремя исправить.