Укрощение штата. Как уволить тысячу сотрудников с пользой и удовольствием
Увольнять сотрудников — не самая приятная задача для предпринимателя, но иногда это необходимо. Генеральный директор и совладелец международной платежной платформы RBK.money Денис Бурлаков за несколько лет трижды полностью сменил свою команду. Через собеседования и увольнения в компании прошло около 1 тыс. сотрудников. В колонке для Inc. Бурлаков объясняет, почему не надо бояться полного обновления коллектива, как правильно найти болевые точки и чем мотивировать новичков.
Перед руководителями крупных компаний при смене менеджмента может встать дилемма: работать с прежним составом дальше или провести масштабную кадровую реформу? Мы в такой ситуации приняли для себя решение дать шанс каждому. Казалось, большинство сотрудников компании, в том числе руководители направлений, лояльны к новому топ-менеджменту. Но через некоторое время команда стала распадаться на части. Эту знакомую многим руководителям проблему удалось решить с помощью нескольких приёмов, эффективных и актуальных почти в любом бизнесе.
№1
Провести аудит
Прежние сотрудники, особенно руководители направлений, отнеслись к предстоящим переменам в работе с воодушевлением и даже были готовы принимать активное участие в обновлении бизнеса. Но через несколько месяцев их энтузиазм угас.
С одной стороны, мотивация у людей была. С другой стороны, им не хватало опыта и знаний, — они начали тормозить развитие компании. Сначала ушел технический директор, через год компанию покинул директор по маркетингу, потом коммерческий директор, за ним — финансовый и юридический. Постепенно стал увольняться и средний персонал. Тогда мы поняли, что не просто не сможем обойтись без перемен: требовалось полноценное обновление.
Совет
Опыт показывает: если у вас есть сотрудники, которых вы не отбирали сами, с ними придётся расстаться. Они как мина замедленного действия.
Изучая инфраструктуру компании, мы обратили внимание на технологические риски. Платформа, построенная на архитектуре 2005-2008 года, морально устарела и имела то, что называется legacy (тяжёлая наследственность), была ограничена в масштабировании и требовала огромных затрат на каждый новый релиз.
Для отбора сотрудников в новую команду мы консультировались со сторонними консультантами — топ-менеджерами ведущих российских и иностранных платежных сервисов. Первым мы пригласили в команду технического директора. Под его руководством параллельно работало 2 технологические группы: одна поддерживала текущую платформу, а вторая начала работать над новым процессингом. Выстроив приоритеты в стратегии общего развития, мы поэтапно решили и кадровый вопрос.
№2
Не бояться увольнять
Уверенность в том, что нельзя уволить сотрудника, потому что место будет пустовать, — лишь иллюзия. Боитесь, что работа встанет? Но она уже стоит. Более того, её просто нет, если человек на своём месте не эффективен. В нашей компании был период, когда в штатном расписании было занято только 39 позиций. Мы перестали привлекать новых клиентов, а деятельность компании сжалась. Но в итоге новые сотрудники были найдены — и они довольно быстро восстановили процесс. Сейчас в штате состоят 89 человек.
Нет такого начальника, которому не приходилось бы увольнять. Я тоже раньше боялся расставаться с сотрудниками, но затем осознал, что руководитель должен дорасти до такого уровня, когда увольнение будет происходить безболезненно для всех сторон: работника, начальника и компании. Надо понять одну простую вещь: найм и увольнение — абсолютно нормальный процесс.
Чтобы понять, кто нужен компании, а кто – нет, нужно лишь начать плотно работать с коллективом. Надо уволить одного, второго, а третьего, наоборот, повысить в должности. За 5 лет работы в компании через меня прошло около 1 тыс. сотрудников, полностью сменилось 3 коллектива. Обновление команды — этап в жизни бизнеса, который нельзя упускать.
Совет
Если вы чувствуете, что нужно что-то менять, — меняйте без колебаний.
Некоторые ленивые руководители думают, что команда выстроится сама собой, но так не бывает. Чаще всего проблема заключается не в сотрудниках, а в главе бизнеса: нанял не тех людей, не смог замотивировать, вовремя не разрешил какой-то конфликт или не обсудил нарастающее напряжение между руководителями отделов. Точечное ручное управление на первом этапе обновления бизнеса — необходимое условие успеха.
№3
Уметь находить амбициозных профессионалов
Отдельная задача в построении сильной команды — подбор профессионалов. Искать таких людей через HeadHunter и другие бесплатные источники бесполезно — их там попросту нет. Можно запрашивать рекомендации и искать по знакомству, расширив круг общения, но это требует времени. Наша формула успеха при наборе новой команды — это внутренняя реферальная программа, самостоятельный поиск и работа рекрутингового агентства. В результате средняя скорость закрытия вакансий в компании составляет 19 дней, а средняя текучесть кадров за 3 года — всего 7%. По итогам реферальной программы «Приведи друга» за год было выплачено более 300 тыс. руб. премий.
Совет
Важно, чтобы коллектив был сбалансирован: в нём должны быть лидеры, восходящие звёзды и дебютанты.
Если вы наберёте только суперпрофессионалов, они неизбежно начнут конфликтовать за доминирующие позиции и влияние в компании. При этом бизнес двигают вперёд молодые дарования — амбициозные талантливые работники, у которых, возможно, опыт не очень большой, но при наличии хорошего руководителя есть серьёзный потенциал роста. Средний возраст сотрудников в нашей компании — 32 года.
№4
Следить за атмосферой в компании
Команда сама по себе не бизнес-цель, а инструмент для её достижения. Есть несколько объективных факторов и маркеров, по которым можно понять, что процесс идёт не туда и где-то не работает тот или иной элемент. Вот некоторые из них.
Hard-факторы: замедление или снижение коммерческих и финансовых показателей — выручки и прибыли компании. Причины могут быть в том, что в команде присутствуют недостаточно компетентные специалисты, сотрудники неэффективно используют предоставленные ресурсы или разногласия внутри коллектива мешают слаженной работе и взаимодействию.
Soft-факторы: в компании деградирует корпоративная культура, появляются слухи и сплетни. Сотрудники меньше собираются на командные обсуждения, совещания становятся формальными, снижается уровень активности, вовлечённости и креатива.
Совет
У руководителя должна быть обратная связь и система внутренних коммуникаций, чтобы чувствовать настроение в компании.
Это могут быть как общие инструменты (внутренние чаты, корпоративные сети, куда сотрудники могут написать предложения), так и личное общение с руководителями направлений, топ-менеджерами и коллегами.
№5
Поддерживать новичков
Недостаточно просто набрать команду, нужно поддерживать новых сотрудников в их первые недели в компании. Особенно важен первый рабочий день.
В нашей компании проходят 2-недельные адаптационные программы для новых сотрудников. Важно и личное участие. Например, я всегда пишу приветственное сообщение сотрудникам в их первый рабочий день. Новички также могут заполнить небольшую шуточную анкету и рассказать коллегам о себе: о любимых фильмах, музыке, хобби и о том, какими супергероями они хотели бы стать.
Совет
Когда корпоративная иерархия начинает влиять на отношения вне работы, настоящей сплоченности не добиться. Выход — проводить больше времени вместе.
Летом мы планируем вместе с руководителями направлений сплавиться по горной реке на Алтае, чтобы погрузиться в непривычные условия и начать лучше взаимодействовать друг с другом. Такие нестандартные мероприятия очень сближают людей.
